Реалистичный сценарий это

Бизнес-консультант, генеральный директор INTOP, автор делового бестселлера «Профессиональные навыки менеджера»

Окончание года традиционно означает время подведения итогов сделанного за год, анализа достигнутого и разбора полетов. И, конечно же, мы закладываем планы на наступающий год. Только как это можно делать сейчас, когда рынок настолько нестабилен, что многие руководители не видят вообще никакого смысла в планах?

Планы все равно нужны, именно они позволяют фокусироваться на цели, собирать в «луч лазера» все ресурсы. И это особенно важно в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Только надо выбрать подходящие инструменты планирования, использовать гибкие методики.

Кризис — значит выбираем гибкое планирование

Сегодня мы очень часто слышим о гибком и жестком планировании. Так вот, гибкое планирование — это как раз про планирование в условиях кризиса. Если рынок динамично меняется, то мы постоянно сверяемся с картой местности, готовы перестраиваться и вносить коррективы в первоначальный план.

И здесь руководителю и собственнику компании помогут методы гибкого (адаптивного) планирования, среди которых наиболее известный метод — сценарное прогнозирование.

Самое главное в сценарном прогнозировании — увидеть связь между управленческой деятельностью и необходимостью принятия решений в рамках альтернативных вариантов и связанным с этим выбором риском.

В теории сценарный метод применяется для анализа редких и уникальных событий, не имеющих репрезентативной статистики. Используется прогнозный метод развития событий с целью определения их последствия.

На практике сценарный метод — это метод приспособления или компромисса с внешними условиями. Сценарный прогноз дает возможность привести наши сегодняшние действия в соответствие с меняющейся ситуацией согласно сценарию.

Кто строит прогнозы? Эксперты. Можно воспользоваться экспертной информацией из открытых источников, а можно обратиться к своим сотрудникам, поставщикам, деловым партнерам (всем, кто находится внутри рынка и чувствует его). Также часто собственники бизнеса по умолчанию опираются на собственный экспертный прогноз ситуации — включают свое стратегическое видение.

Как и сколько сценариев нужно прописать?

Важно выделить ключевые рыночные тренды и расписать 3-4 сценария развития событий.

Проработка большего количества сценариев (более 4) уже слишком затратна по ресурсам. Менее 3 — по сути лишено смысла (два сценария — это всего лишь план А и план Б).

Поэтому три-четыре сценария — самый подходящий вариант оценки развития событий: есть разброс трендов, при этом есть фокусировка на главных пунктах.

Обычно составляют благоприятный сценарий, негативный сценарий и реалистичный сценарий. И под эти сценарии мы обозначаем варианты наших среднесрочных целей. И по мере приближения к ним вносим в наш план необходимые корректировки.

Рассмотрим работу со сценариями на примере производственной компании

В конце прошлого года там был принят и утвержден план работы на 2016 год для всех функциональных подразделений в условиях экономического кризиса. План включал в себя цели по прибыли и объему продаж в зависимости от курса доллара.

Данные цели и показатели по этим целям были доведены до всех сотрудников компании. При этом возникла новая задача: просчитать (по всем трем сценариям) производственные мощности, потребность в складских площадях, в сотрудниках, а также найти и подготовить план оптимизации затрат. В течении примерно трех недель происходил этап анализа и сбора информации, каждое функциональное подразделение подготовило свой план действий и мероприятий согласно трем сценариям.

Например, для отдела операций данная стратегия выглядела следующим образом: были отображены основные варианты оптимизации затрат и их количественное выражение

Как именно применение сценарной технологии помогло справится с ситуацией неопределенности, найти новые пути развития в кризис?

По итогам 2016 года компания превысила свои показатели по объему продаж и прибыли. И во многом — именно потому, что смогла вовремя внедрить, грамотно использовать сценарный подход в планировании.

Возможно, данный пример окажется полезен для кого-то сейчас, когда многие компании планируют свой 2017 год.

Введение

В
современном мире организациям, осуществляющим бизнес-деятельность в сфере
ресторанного предпринимательства, необходимо и важно моментально
ориентироваться в неустойчивой и быстро меняющейся внешней среде,
подстраиваться под ее изменения. Руководителям необходимо вносить коррективы в
первоначальный план, которые помогут организации адаптироваться в динамично изменяющейся
среде. И это не всегда получается сделать своевременно. Для того чтобы обеспечить
гибкость и эффективность развития организации, необходимы такие инструменты,
которые позволяют учитывать различные варианты событий развития [5, с. 46] (Borodin,
2017, р. 46). Одним из таких инструментов является сценарный подход [18, с.
341] (Flyaysher, Bensussan, 2005, р. 341).

Сценарный
подход приобрел особую популярность в последние десятилетия [9, 18] (Kovalev,
2009; Flyaysher, Bensussan, 2005). По мнению П.П.
Ковалева, это связано с тем, что, с одной стороны, практики осознали
объективную необходимость системного исследования экономических объектов, а с другой
стороны, в силу ускорившихся процессов в мировой экономике, усложнения и
глобализации, что значительно усложняет хозяйствующим субъектам прогнозировать
свое дальнейшее развитие [9, с. 9] (Kovalev, 2009, р. 9).

Как
считает А.С. Ахременко, целесообразность применения сценарного подхода
заключается в разноплановом анализе среды, информации, поступающий извне, и помогает при решении
управленческих задач [3, с. 327–328] (Akhremenko, 2006, р. 327–328). Его
применение, помимо выбора и принятия оптимальных решений в определенных
обстоятельствах, может помочь спрогнозировать последствия выбранных действий.

Несмотря
на затратность использования сценарного подхода, он позволяет (в сочетании с традиционными
инструментами исследования), сформировать эффективную защиту от потенциальных
угроз, способствует снижению рисков, обеспечивает качество прогнозов, создает
условия для серьезного и устойчивого базиса при принятии стратегических решений [21, с.
87]
(Shelkunova, 2016, р. 87).

Изначально
сценарный подход использовался исключительно крупными организациями [10, с. 88]
(Kolbasov, 2012, р. 88). В настоящее время сценарный подход начинают
применять при анализе и планировании бизнес-деятельности и средние организации.
Однако, как указывает В.И. Колбасов,
сценарный подход не применяется системно, а скорее он
используется от случая к случаю [10] (Kolbasov, 2012).

Несмотря на то, что ресторанные
предприятия соответствуют
уровню малого и среднего бизнеса, в современных условиях их руководителям приходится
управлять очень сложными производственно-сбытовыми системами и непрерывно
осуществлять выбор одной из многочисленных альтернатив при решении постоянно
возникающих проблем, принимая во внимание, что каждое управленческое решение порождает
множество последствий, которые также приходится учитывать [7, с. 73–74] (Gorenburgov,
2008, р. 73–74). Эффективно преодолевать вышеуказанные тенденции возможно с
применением соответствующей системы анализа возникающих проблем и моделирования
соответствующих сценариев их решения [7, с. 74] (Gorenburgov, 2008, р. 74).

Г.Г. Шерешев констатирует,
что теоретические и практические подходы к развитию организаций ресторанного предпринимательства
разработаны в недостаточной степени, поэтому актуальны и востребованы
специальные научные исследования, направленные на выявление путей
совершенствования управления предприятиями ресторанной отрасли [22, с. 3–4] (Shereshev,
2011, р. 3–4). В то же время анализ научных публикаций позволил
установить, что осуществлен целый ряд исследований, направленных на выявление теоретических и методических подходов сценарного подхода в
самых различных областях: в политическом анализе и прогнозировании [3] (Akhremenko,
2006), стратегическом управлении
региональным развитием [21] (Shelkunova, 2016), в планировании
производственной деятельности машиностроительных предприятий [12] (Krylova,
2017), в стратегическом планировании, в сельскохозяйственной отрасли [14] (Medovyy,
2006), при анализе инвестиционных проектов [19] (Cherkasova, 2008) и
т.д. Это связано с тем, что в деятельности предприятий той или иной отрасли
есть свои особенности, как, собственно, и при управлении развитием организаций в
сфере гостиничного предпринимательства есть свои специфические
особенности.

Обозначенная
проблематика обусловила постановку цели исследования – изучить особенности
и возможности использования сценарного подхода при развитии организации в сфере
ресторанного предпринимательства.

Научная
значимость исследования заключается в определении специфических особенностей ресторанного предпринимательства,
которые необходимо учитывать при разработке и применении методики сценарного
подхода для развития организаций в данной сфере бизнеса.

Методической основой
исследования является системный подход, методы вторичного
анализа результатов эмпирических исследований, контент-анализ документов,
сравнительный анализ.

Информационная база
исследования: электронные базы данных (eLIBRARY.ru,
cyberleninka.ru), диссертации, аналитические
статьи в электронных деловых и специализированных
изданиях, результаты исследований представителей консалтинговых
агентств; открытые публикации в сети Интернет. В ходе исследования изучены публикации
в период с 2000 по 2020 г.

Теоретические и методические аспекты
сценарного подхода при развитии организации

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или
иной области, касающейся деятельности организации [6] (Galkina, 2012).
Как считает А. Муканов, от прогноза он
принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным
на уже известных тенденциях и фактах [15] (Mukanov,
2015).

Сценарный
подход – это подход, в котором проводят теоретический анализ системы, имеющий целью
выявить возможные варианты развития событий и определить их последствия.
Сценарная методика также подразумевает под собой проведение расчетов с данными,
которые соответствуют альтернативным вариантам развития будущего [20] (Cherkasova, Fradkina, 2010).

В статье авторов М. Линдгрена и Х.
Бандхольда говорится о том, что первоисточником сценарного подхода
является футурология, в которой она с самого начала стала самой важной, а сам сценарий
– эффективным форматом [13] (Lindgren,
Bandkhold, 2018). В 1970-х годах менеджеры и специалисты стали искать более
новые и актуальные инструменты для решения сложных проблем. Далее, с подачи
писателей и ученых в 90-е годы возник еще один источник сценарного подхода,
который развился из организационного обучения и развития [12] (Krylova,
2017).

При
использовании сценарного подхода в развитии организации нельзя дать
единственный ответ о будущем, также на такой подход необходимо тратить огромное количество времени –
часы, дни или даже недели, для того, чтобы добиться наилучших и наиболее
достоверных результатов [16] (Sayapin,
2010).

Цель
сценарного подхода – показать последствия сегодняшнего поведения организации и обозначить принимаемые
допущения, сконцентрировать внимания на верно поставленных проблемах [2] (Akulich,
2015).

Его суть
заключается в анализе и обработке внешней и внутренней среды организации для
выявления ключевых факторов, которые в дальнейшем при комбинировании будут
выстраиваться в альтернативные сценарии развития организации. Альтернативы, созданные в сценарном подходе, помогают
выявить направления развития внешней среды, что впоследствии создает фундамент для решения стратегических задач.

В своей статье В.А. Черкасова отметила две школы сценарного подхода:
французскую и американскую [19] (Cherkasova, 2008).
Первая представлена методом La Prospective, вторая – методом интуитивной
логики, методом анализа на тренд и анализа перекрестного влияния [19] (Cherkasova, 2008).

На сегодняшний день алгоритм разработки сценариев идет к
методу интуитивной логики. Его стали принимать такие компании, как Royal Dutch Shall и SRI International, в 1970-х годах. Он
основывается на взаимосвязях между внешними и внутренними факторами воздействия:
технологическими, экологическими, социальными, политическими [6] (Galkina,
2012). Метод интуитивной логики позволяет оценивать риски организации ее
жизнедеятельности.

При построении
сценариев организации учитывают ключевые неопределенности и движущие силы,
влияющие на исход событий, которые при разных условиях будут отличаться (рис. 1).

Рисунок 1.
Концепция построения сценариев

Источник:
[6]
(Galkina, 2012).

Как мы видим из рисунка
1, при разных исходах, на которые влияют различные движущие силы, а также
ключевые неопределенности, получаются разные сценарии развития событий.

Для того чтобы
построить альтернативные сценарии, необходимо разработать методику применения
метода сценарного подхода при развитии организации (рис. 2).

Рисунок 2.
Методика применения сценарного подхода при развитии организации

Источник:
[15]
(Mukanov, 2015).

На рисунке 2
изображен алгоритм применения сценарного подхода, из которого видны пошаговые
действия.

При
разработке сценариев в основных случаях исходят из их структуры, которые
состоят из содержательной части и количественных параметров. Сценарий может
быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным (различие во временном
промежутке) [14] (Medovyy, 2006). Также
различия могут быть по направлению, отражающему диапазон или отдельной
организации, или отдельной отрасли.

При
разработке сценария развития организации
обычно разрабатываются четыре варианта [15] (Mukanov, 2015):

1.
Оптимистический, при котором учитывается дальнейшее существование
определенных возможностей, которые могут быть использованы внутренними
потенциалами организации в качестве
преимуществ. При данном сценарии развития предполагается положительный рост
показателей производственной деятельности при наступлении рассматриваемых
событий.

2.
Пессимистический – тот, который наступает из учета наихудших
событий в будущем, которые могут оказать сильное негативное воздействие на
развитие производственной деятельности организации.

3.
Реалистичный сценарий детально продумывает сформулированный
перспективный образ и долгосрочные цели по наиболее реалистичным гипотезам
развития производства.

4.
Нейтральный сценарий – сценарий, при котором прогнозируется
картина развития производственной деятельности в условиях, где для
стимулирования роста или устранения негативных факторов не предпринимается
никаких действий.

В качестве базового сценария развития, как правило,
рассматривается один наиболее вероятный вариант, который является основой для
принятия решения о выборе стратегии развития организации. Оставшиеся варианты рассматриваются как альтернативные и
принимаются в работу при большем соответствии реальности, чем базовый.

В настоящее время все больше проявляется интерес к сценарному
анализу, который начал пользоваться популярностью в последние десятилетия [9] (Kovalev, 2009).
В своей статье П.П. Ковалев говорит о целесообразности использования сценарного
анализа: во-первых, существует необходимость использования системного подхода
при моделировании альтернативных сценариев развития организации,
а во-вторых, прогнозирование развития организации усложняет ускорение темпов
перемен в различных областях (экономической, политической, конкурентной среде и
т.д.) [9] (Kovalev, 2009).

Все наработки, связанные со сценариями, стараются
классифицировать по оценке вероятности сценариев и структурировать [19] (Cherkasova,
2008). Сценарный анализ делится на два типа: первый основывается на
понимании будущих действий конкурентов и на вероятности появления несчастных
случаев, а второй – на проверке определенных стратегий, которая помогает принять
правильное решение при их реализации [1] (Aaker, 2007).

В ресторанном бизнесе сценарии развития организации могут помочь в решении
проблем, связанных с конкуренцией, маркетингом, внутренних проблем организации
(например, взаимодействие разных подразделений).

Применимость сценарного подхода в
организациях сферы ресторанного предпринимательства

Применяя сценарный
подход в сфере ресторанного бизнеса, необходимо учитывать все особенности
данной сферы деятельности. Сфера ресторанного бизнеса является очень
специфической отраслью и в то же время – одним
из перспективных направлений. Данное направление предлагает материальное (ассортимент
блюд и напитков) и нематериальное обслуживание [8] (Dementeva, 2008).
Самая актуальная проблема для владельцев ресторанного бизнеса – это проблема
эффективности менеджмента, поэтому анализ эффективности функционирования должен
давать достоверную и максимально полную информацию, от которой зависит
формирование альтернативных сценариев [8] (Dementeva, 2008).

Какие особенности
ресторанного бизнеса необходимо учитывать при применении сценарного подхода? Во-первых,
это сезонность посещения организаций из данной сферы бизнес-деятельности в
контексте региональных особенностей (рис. 3) [4] (Balan, 2016).

Рисунок 3.
Среднестатистический график сезонности посещения ресторанов в России

Источник:
[4]
(Balan, 2016).

На
рисунке 3 видна динамика посещаемости заведений ресторанного бизнеса. По статистике прибыльным «сезоном» в сфере
ресторанного бизнеса считается период с сентября по апрель [4]
(Balan, 2016). В это время посещаемость заведений растет за счет похолодания,
в то время как в теплые и жаркие дни люди стараются больше времени проводить на
улице, многие уезжают за город. Для увеличения посещаемости заведения в «несезон»
управленцы придумывают различные маркетинговые ходы в виде акций, подарков за
заказ доставки и др.

Во-вторых,
особенностью считается сама кухня заведения, будь то европейская, итальянская,
японская, русская, китайская и др. кухни. Если ресторан или кафе делают своей
особенностью определенную кухню, то они должны
уделять этому особое внимание, привлекая иностранных поваров, изучая
особенность той или иной кухни, и создавать вкус
блюд максимально приближенным ко вкусам той или иной страны [8] (Dementeva, 2008). Не
стоит упускать тот факт, что посетители заведений лично посещают разные страны
и пробуют национальную кухню, и чем ближе вкус, тем лучше. Учитывая специфику ресторанного бизнеса, такой метод будет
учитывать качественную информацию: предпочтения посетителей, их спрос,
тенденции развития ресторанного бизнеса, методы развития конкурентов и др.

В-третьих,
в ресторанном бизнесе огромное количество конкурентов, и для того чтобы их
превосходить, необходимо изучать их особенности, фишки и нововведения [8] (Dementeva, 2008). Каждый день меняются предпочтения потребителей, появляются
новые конкуренты с новыми идеями, как привлечь к себе посетителей. Для того
чтобы написанные варианты сценариев были действительно полезны, необходимо
учитывать эти изменения.

В-четвертых,
маркетинг. От того, как заведение себя преподносит, рекламирует, зависит приток
новых посетителей и удержание старых. Маркетинг может быть разным, начиная от
рекламы на различных ресурсах, заканчивая системой лояльности для гостей [8] (Dementeva, 2008). При написании сценариев развития ресторанного бизнеса
необходимо собрать полную информацию и учитывать мнения экспертов (как было
раньше и какие методы действительно работают). Нельзя пренебрегать тем, что
тенденции ресторанного бизнеса меняются каждый день.

Предпосылки применения сценарного подхода в организациях
ресторанного бизнеса зависят от следующих факторов: наличие материальных и временных
ресурсов, результаты, на которые рассчитывает организация, предпочтения
инвесторов, природа рассматриваемых предметных областей [23] (Keenan, Georghiou, Cassingera, Miles, 2018).

В сфере ресторанного бизнеса такой подход используется при
написании бизнес-плана и разработке основной стратегии организации, то есть на начальном пути ее становления, но крайне редко
[17] (Sekerin, Gorokhova, 2014). Либо когда организация делает большой скачок в развитии, например, происходит
диверсификация организации, смена направления деятельности. В таком случае
организации необходимо просчитать все наперед, предусмотреть все опасные
моменты и риски для того, чтобы избежать их, понять, какие шаги необходимо проделать
для достижения своей цели и сколько уйдет на это времени [7] (Gorenburgov,
2008).

На сегодняшний день тенденции применения сценарного подхода в
организациях ресторанного бизнеса крайне низкие,
в частности это все из-за недостаточной проработанности методологии его
применения и ряда возможных трудностей, которых боятся предприниматели.
Подтверждается такое мнение тем, что использование сценарного подхода в
развитии организации сферы ресторанного бизнеса не описывает ни один источник,
есть лишь обобщенный подход в реализации сценарного подхода. Кроме того,
сценарный подход в России только начинает свое становление и используется пока
что только на верхнем уровне управления, и в основном это касается
стратегического планирования развития регионов и всей страны [11] (Korosteleva,
2009).

Наиболее распространенные проблемы при применении сценарного
подхода в организациях сферы ресторанного бизнеса [10] (Kolbasov,
2012):

– ограниченность временного ресурса;

– конкретность и ясность аргументов;

– точное определение понятий и наименований факторов;

– сбор команды специалистов.

Для того
чтобы решить перечисленные проблемы, предпринимателю необходимо разобраться во
всех тонкостях сценарного подхода, пригласив для этого специалиста в данной
области. Приглашение такого специалиста для обучения самого предпринимателя
будет гораздо дешевле и эффективнее, нежели привлекать группу экспертов для
разработки сценариев развития организации
снова и снова. В дальнейшем гораздо проще и быстрее будет привлечь управляющий
персонал заведения для реализации сценарного подхода в развитии организации. Такие сотрудники будут выступать в качестве экспертов при
разработке сценариев, так как сами работают в разных сферах деятельности.

Несмотря на определенные трудности,
применение сценарного подхода в организациях ресторанного бизнеса более чем
целесообразно, так как помимо предвидения рисков и способов их предотвращения организация может использовать сценарный подход для улучшения бизнес-процессов,
повышения производительности и конкурентоспособности. Да, несомненно, есть и
риски применения такого подхода в организациях ресторанного бизнеса, в основном
из-за неопытности его применения, а также из-за отсутствия достаточного
количества информации. Кроме того, важно понимать и определять ключевые
факторы, влияющие на развитие организации ресторанного
бизнеса, специфику данной сферы деятельности.

Преодолевая все сложности в применении сценарного подхода при
развитии организации ресторанного
бизнеса, предприниматель может достичь определенных успехов в улучшении своей
организации, минимизирует затраты и увеличит прибыль организации.

Заключение

Необходимость разработки методики применения сценарного подхода в
организациях сферы ресторанного бизнеса заключается в том, что ее алгоритм
касательно выделенной сферы ранее никем не был разработан.

Применяя сценарный подход в организациях сферы ресторанного бизнеса,
необходимо учитывать специфику данной сферы деятельности, а именно:

– сезонность посещения заведения для того, чтобы принимать меры
для привлечения клиентов в период «несезона»;

– кухня заведения;

– особенность конкурентных организаций;

– маркетинг: как заведение себя преподносит, работает ли реклама
организации.

Для того чтобы выделить и определить все перечисленные факторы,
необходимо провести тщательный и детальный анализ организации.

Если вы
только в процессе создания своего собственного заведения, огромным плюсом будет
занять ту нишу, которую ваши потенциальные конкуренты не заняли, в дальнейшем при появлении конкурентов
с похожей спецификой можно обратить в свою сторону тот момент, что на рынке вы
были первые. Ну и, конечно, не стоит забывать модифицировать, развивать свой
бизнес.

Тенденции применения методики сценарного развития в сфере
ресторанного бизнеса говорят о том, что используют ее крайне редко, в основном
для разработки бизнес-плана организации, то есть на начальной стадии развития.
Происходит это по нескольким причинам:

– во-первых, методика сценарного развития в сфере ресторанного
бизнеса остается недостаточно проработанной для полноценного ее применения на
практике;

– во-вторых, такая методика предполагает больше материальные и
временные затраты;

– в-третьих, необходима команда профессионалов, которые умеют
применять методику на практике или как минимум один эксперт для курирования
команды, использующей данную методику.

Использование сценарного подхода должно помочь с определением
управленческих решений, которые организация должна принимать при
наступлении тех или иных обстоятельств, быстрому реагированию на ситуации вне,
чтобы быть конкурентоспособными и устоять на рынке ресторанного бизнеса. Также
данный подход поможет улучшить понимание того, какую позицию в настоящем
времени занимает компания, какие варианты развития будущего существуют и при
каких обстоятельствах произойдет их наступление.

Несомненно, есть и минусы представленного метода, например,
большие временные затраты. Ресурс времени необходим прежде всего для
тщательного анализа, без которого использование сценарного метода не имеет
смысла. К минусам можно также отнеси то, что данный метод в сфере ресторанного
бизнеса до конца не исследован и применяется на практике не так давно, что
приводит к бесполезной трате материальных и временных ресурсов.

Но при правильном применении сценарного подхода компания
может выйти на новый уровень, пережить всевозможные кризисы и стать влиятельной
на фоне своих конкурентов.

Тут возможно создание от 3 до 5 вариантов сценариев.

Что еще более важно: результат сценарного планирования нужно обсуждать регулярно, сверять часы, корректировать курс. Это живой инструмент.

Сравните фокусирующие вопросы.

Такое планирование проходит в два этапа:

1.       Форсайт – описание будущего через тренды текущей реальности глазами человека, который в нем уже словно живет.

2.       Сессия сценарного планирования – создание возможных гибких вариантов развития событий и сценариев собственного поведения в этой картине.

 Давайте подробнее разберем технологии проведения.

Технология Форсайт. Как провести

Форсайт – описание картины будущего на основе прогнозов авторитетных экспертов. Совместное создание самосбывающихся пророчеств*. Взгляд далеко вперед. Раньше Форсайт проводили на 40-50-100 лет вперед. Минимальным горизонтом планирования считается 20-25 лет. Хотя иногда Форсайты проводят и на 10 лет. Мир стал быстрее.

*самосбывающиеся пророчества – это значит, мы сами эти пророчества создаем. Если мы всем сердцем верим в будущее, которое увидели на основе реальных существующих трендов, оно точно осуществится.

ШАГ 0. Подготовка

Пригласите внешних экспертов, которые объективно и широко видят реальность.

Кто это?

Футурологи. Следует обращаться к тем, чьи прогнозы вызывают доверие.

Люди-сканеры. Обычно это предприниматели. Они ловят и чувствуют тренды. Их бизнесы часто опережают время либо создаются на старте тренда и успешно взлетают на этой волне.

НАПРИМЕР: Дамир Халилов начал развивать SMM-маркетинг, когда про соцсети знали единицы. Дмитрий Кибкало в период самоизоляции открыл кибер-школу для детей.

Эксперты, которые следят за трендами и авторитетны в вашей сфере деятельности.

Можно пригласить их на сессию и поговорить прямо в процессе. Можно провести интервью заранее или найти прогнозы в открытых источниках и подготовить по ним материалы к сессии.

Для онлайн-работы важно удобное программное обеспечение. Мы рекомендуем:

Доски Trello

Интеллект-карты

Miro

ШАГ 1: Сбор мнений

Подготовка списка вопросов, по которым будут опрашиваться эксперты и участники Форсайта.

Обязательные вопросы:

• Что будет с обществом? Какие социальные тренды есть сегодня? Как они влияют на нашу компанию?

• Какие экономические тренды мы видим?

• Какие политические тренды мы видим?

• Какие технологические тренды мы видим?

• Что сейчас непонятно?

Дополнительные вопросы могут быть ориентированы на узкую сферу деятельности или тот сектор жизни человека, который интересует вашу компанию.

Советуем попросить всех экспертов и участников сессии заранее подумать над этими вопросами и внести свои ответы в единую базу знаний. Например, на доску Trello. Это ускорит работу в процессе сессии.

ВАЖНО:

Фиксировать авторство каждой идеи.

Во-первых, чтобы уточнить детали, если понадобится.

Во-вторых, авторитетность источника имеет значение.

В-третьих, мнение того, кто экспертнее в данном конкретном вопросе, имеет приоритет над остальными.

Не брать во внимание банальные тренды.    

Не критиковать. Не оценивать. Все ответы правильные. Чем больше разных картин мира появится, тем больше шансов увидеть, каков мир на самом деле.

По ходу сессии вести протокол в удобном и визуально очевидном формате.

ШАГ 2: Эмоциональные реакции

После того, как будет собрано мнение каждого эксперта, нужно собрать эмоциональные реакции на каждый тренд. Из этих реакций тоже могут родиться тренды.

 НАПРИМЕР: Иван говорит, что через 10 лет на дорогах будут ездить преимущественно беспилотные автомобили + Инна Сергеевна категорически не верит. = Тренд: «Большой технологический разрыв между странами и регионами».

 На этом шаге участников встречи можно опрашивать по кругу, пока не закончатся мысли.

 Каждую мысль следует фиксировать.

ШАГ 3: Написание сценариев

 Теперь нужно посмотреть на получившийся мир своими глазами. Продолжаем фантазировать, но уже про себя. Здесь можно включить медитативные методики. Предложить людям закрыть глаза и подумать вот над чем:

 «Представьте, что вы проснулись в своей кровати в 2040 году. Выбрались из постели, оделись и пошли на работу. Что вы видите вокруг? Каков этот мир?

О чем вы мечтаете?

Что покупаете?

Как покупаете?

Чем занимаетесь?

Как принимаете решение?

Где и с кем живете?»

На эти вопросы должен ответить каждый участник группы. Все ответы также важно записать в разные тематические столбцы.

 На этом творческая часть завершена.

 Здесь можно сделать перерыв или завершить первую часть работы. Этап мозгового штурма окончен.

В результате у вас может появиться несколько вот таких досок. 

*Это реальная доска Форсайт сообщества «Бизнес со смыслом»

Второй этап работы — сессия сценарного планирования — проходит вдумчиво и спокойно.

Сессия сценарного планирования. Как провести.

 Это аналитическая часть. Между Форсайтом и сессией сценарного планирования может пройти несколько дней или даже недель.

Этот этап работы можно построить по двум методам.

Метод Уолта Диснея

 Суть: все участники делятся на три группы в соответствии со своими жизненными установками:

Оптимистичные – люди, которые во всем видят возможности.

Пессимистичные – люди, которые склонны оценивать риски и видят угрозы.

Реалисты – люди, которые видят реальную картину.

Каждая группа работает автономно и разрабатывает сценарий развития событий на ближайшие 3-5 лет на базе тех трендов, которые появились в результате Форсайта.

 В результате у команд должно получиться три стартовых сценария:

Радужный.

Печальный.

Реалистичный.

 Какой-то из них точно реализуется.

Метод «Исторический скан»

 На доске или стене размечается хронологическая прямая. На ней нужно зафиксировать идеи команды о том, какие события могут произойти в ближайшие 3-5 лет.

Можно опрашивать людей по кругу или попросить каждого заполнить доску, а потом сгруппировать карточки с похожими мыслями.

Это нужно проделать трижды:

1.       Какие события произойдут в мире.

2.       Какие события произойдут в России.

3.       Какие события произойдут в нашей компании.

Для этого этапа больше всего подходит доска Miro.

ВАЖНО:

«Низший» сценарий всегда вписывается в «высший». Компания — в Россию, Россия — в мир.

Все участники высказываются по кругу. Одно высказывание — одна мысль. Пока не кончатся идеи.

Далее строим блок-схему.

Блок-схему можно строить от событий (см. рис. 1) или от трендов (см. рис. 2).

В любом случае сначала важно голосованием выбрать 3-5 самых значимых событий или трендов:

 в которые большинство верит,

либо в которых большинству хочется поучаствовать.

Далее на основе получившихся схем можно:

• Расписать план действий на ближайшую перспективу.

• Придумать продукт.

• Выбрать вектор развития компании.

Так у группы появляется несколько возможных сценариев. То есть несколько вариантов будущего, которые люди сами начнут создавать.

НАПРИМЕР:

Дано: сессию проводит команда транспортной компании пассажирских перевозок.

Тренд: созданы и успешно протестированы беспилотные автомобили, эта сфера будет развиваться.

Что может произойти в мире: беспилотников на дорогах станет больше, чем управляемых людьми машин.

Что может произойти в России: такси и грузоперевозки станут беспилотными.

Что может произойти в нашей компании:

Оптимистичный сценарий. Вкладываемся в развитие этой отрасли и первыми переводим парк машин на этот транспорт. Создаем гарантированные, безопасные перевозки. Захватываем первую волну пассажиров новизной.

Пессимистичный сценарий. Не вытягиваем финансово переход на новую технику, отстаем от рынка. Теряем бизнес.

Реалистичный сценарий. Работаем как есть, следим за рынком, готовимся к возможному переходу на беспилотники, когда это станет необходимо.

Работа после сессии

Сценарное планирование – это гибкая методика. События могут развиваться по любому из созданных сценариев, поэтому нужно постоянно «сверять часы».

• Раз в две недели смотреть, что из сценария сбылось, а где нужно скорректировать план.

• Раз в месяц следует корректировать свой сценарий, сопоставляя его с реальностью.

• Прорабатывать конкретные действия на короткие спринты.

• Если требуют обстоятельства, менять все кардинально!

В идеале следует сохранить результат сессии на общедоступном ресурсе. Сделать на его основе красивые визуальные инфографики и выслать всем участникам сессии, чтобы им было легко и приятно работать с этим материалом.

   После аналитики… торговая стратегия

—————————————

astro888.ru

Реалистичный сценарий: определение, значение, предложения

Жизненные сценарии, которые делают Вас несчастными

Многие в детстве любили слушать истории, которые читали или придумывали для нас родители. Дети требуют, чтобы эти истории рассказывали им снова и снова. Такое повторение помогает детям осваивать родной язык, значение и звучание слов, а также ритм речи в целом. Но повторение одних и тех же сюжетов дает ребенку и чувство безопасности и комфорта, ощущение надежности, которое проистекает от того, что дети заранее знают, что будет дальше. Дети убеждаются, что мир вокруг упорядочен, организован и безопасен.

Жизненные сценарии, которые делают Вас несчастными

Став взрослыми, мы продолжаем следовать сюжету полюбившихся нам историй. Некоторые из них вдохновляют нас становиться лучше. Другие раскрывают всю глубину и многообразие человеческих эмоций, помогая чувствовать себя менее изолированными. Третьи расширяют наше понимание того, что значит быть человеком.

Сценарии играют важную роль в формировании представления о том, как следует жить. Будучи детьми, мы обретали чувство безопасности за счет повторения одного и того же. Но и став взрослыми, мы по-прежнему стремимся сделать наш мир предсказуемым и заранее знать, что случится дальше. Но есть и сценарии, которые программируют неудачу…

Фантастичный сценарий «Я не должен страдать»

Вы считаете, что страдание – это удел других людей. Вы убеждены, что не должны страдать — в силу своей уникальности, интеллекта или пережитых неприятностей в прошлом.

Реалистичный сценарий: мы все страдаем.

Страдания – это часть человеческого бытия. Наша задача — найти способы уменьшить негатив в нашей жизни.

Фантастичный сценарий «Я имею право злиться из-за прошлых обид»

Вы считаете, что жить, кипя от гнева, нормально.

Реалистичный сценарий: если я отпущу свой гнев, это поможет исцелить старые раны.

Обиды вызывают злость. И люди опасаются, что станут уязвимыми для дальнейших злоупотреблений, если позволят гневу пройти. Однако, исцеление от старых ран поможет Вам освободить место для более наполненной жизни — в настоящем и будущем.

Фантастичный сценарий: «Я не должен расстраиваться»

Этот сюжет предполагает, что Вам не следует злиться или испытывать разочарование. Более того, Вы ущербны или недостойны, если позволяете себе расстраиваться.

Реалистичный сценарий: Разочарование – это естественная часть жизни.

Раздражение может возникать, когда Вы сталкиваетесь с трудностями в достижении поставленных целей или слишком озабочены мыслью о том, какой «должна быть» Ваша жизнь. Вы можете развить терпимость к фрустрации, просто принимая ее как часть своего опыта. Замечайте, когда Ваши нереалистичные ожидания лишь усиливают разочарование.

Фантастичный сценарий: «Жизнь должна быть справедливой»

Реалистичный сценарий: Жизнь такова, какова она есть – и временами может быть несправедливой.

Несчастья происходят и с хорошими людьми. Верно и обратное — успех иногда сопутствует негодяям. В наших силах лишь постараться увеличить количество справедливости в жизни: в личных отношениях, на работе или социальном окружении.

ФАНТАСТИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ: «Я НЕ ДОЛЖЕН ОШИБАТЬСЯ»

Реалистичный сценарий: Совершать ошибки — это часть того, что значит быть человеком.

Вы можете прикладывать максимум усилий, преодолевая препятствия, которые стоят на Вашем пути. Стремление к совершенству очень отличается от потребности всегда и во всем быть идеальным. Вспомните, что все допускают ошибки – поскольку не обладают достаточной информацией, из-за недостатка внимания или в силу отсутствия конкретных навыков.

Фантастичный сценарий: «Все должны любить и уважать меня»

Вы стараетесь угодить всем и будете сильно страдать, если не добьетесь желаемого.

Реалистичный сценарий: Мне нужна любовь и уважение.

Хотя Вас беспокоит, что другие думают о Вас, Вы не можете, да Вам и не нужно, стараться угодить всем. Оставаясь верным себе, Вы неизбежно разочаруете некоторых людей.

Фантастичный сценарий: «Добро всегда вернется ко мне сторицей»

Реалистичный сценарий: Совершая хорошие поступки, я увеличиваю вероятность позитивных событий в своей жизни.

Вы можете творить добро, потому что цените это и такие поступки укрепляют Вашу самооценку. Вы можете надеяться, что будете вознаграждены, но это может случиться, а может и нет.

Если какой-то из жизненных сценариев показался Вам знакомым, задайте себе три вопроса:

1. Насколько жестко я следую выбранному сценарию?
2. В какой степени каждый сюжет делает меня уязвимым?
3. Что я могу изменить в этой истории?

Анализ и пересмотр своего жизненного сценария – мощный и необходимый инструмент для управления своей судьбой.

Читать другие статьи

Пройти бесплатные психологические тесты