Сценарий планирования бюджета

Коммерческие организации, реализующие продукцию и услуг на открытом и высоко конкурентном рынке, зачастую используют в качестве планов финансово-хозяйственной деятельности бюджеты. Бюджеты предоставляют возможность компании достигнуть желаемого результата за определенный временной отрезок. Однако, в условиях реальной рыночной ситуации, использование в качестве достоверного плана единственного варианта работы компании затруднительно. Так как это связано с установлением жестких (статических) значений по определению объемов производимой и реализуемой продукции, а также расчету ресурсов для достижения планируемых бюджетных показателей. Данный фактор ограничивает деятельность компании и не позволяет ей действовать более ситуативно и гибко, что зачастую приводит к ухудшению финансово-хозяйственной деятельности компании.

Во избежание ситуаций подобного характера, разработчики бюджетов в процессе планирования стараются предугадать изменения различных факторов, которые могут повлиять на тот или иной рынок. Они подготавливают несколько вариантов бюджетов для различных ситуаций, связанных с объемом продаж, цен на ресурсы и стоимость конечной продукции. Таким образом, формируется перечень гибких бюджетов, результаты которых рассчитываются при различных величинах ключевых факторов деятельности компании. 

Механизм формирования гибких бюджетов реализован в прикладном решении «1С-Рейтинг: Комплексное управление финансами и Бюджетирование для Казахстана». Данный механизм представлен блоком «Сценарное планирование», благодаря которому можно параллельно вести несколько вариантов бюджетов по различным сценариям планирования с применением поправочных коэффициентов.

В качестве основных объектов конфигурации в статье будут представлены:

• справочник Сценарии планирования — хранит перечень используемых сценариев планирования. Сценарий представляет собой возможный вариант развития событий, используемый при планировании бюджетов организации;

• регистр сведений Правила сценарного планирования бюджетов — определяет настройки, общие для всех статей каждого бюджета;

• регистр сведений Правила сценарного планирования статей бюджетов — определяет индивидуальные параметры расчета для отдельных статей бюджета, если они должны отличаться от установленных правил регистра сведений Правила сценарного планирования бюджетов для бюджета в целом;

• обработка Работа с экземплярами бюджетов — предназначена для иерархического просмотра и группового изменения экземпляров бюджетов. Позволяет в удобном виде работать с экземплярами бюджетов определенного сценария или бюджетного периода.

Формирование гибких бюджетов организации при помощи механизмов сценарного планирования.

Рассмотреть одновременно возможное изменение всех ключевых факторов деятельности компании не представляется возможным из-за большого объема информации. Наиболее продуктивным будет исследовать бюджеты продаж, с различными вариациями одного, наиболее важного с точки зрения прибыльности показателя – объема продаж продукции собственного производства. Почему именно этот показатель был выбран для рассмотрения? В условиях относительно стабильной макроэкономической ситуации, именно спрос на продукцию со стороны потребителей является наиболее гибкой величиной, подверженной различным колебаниям, повлиять на которые организация либо не в состоянии, либо ее влияние оказывается незначительным.

Рассмотрим процесс разработки гибких бюджетов непосредственно в прикладном решении «1С-Рейтинг:Комплексное управление финансами и Бюджетирование для Казахстана».

В статье будет рассмотрен упрощенный пример использования гибких бюджетов и механизмов сценарного планирования в целом. Система позволяет формировать автоматически сразу несколько различных бюджетов, находящихся на разных уровнях бюджетного регламента или объединять бюджетные данные различных сценариев планирования в генеральный бюджет компании. Для этого используется специальная обработка Работа с экземплярами бюджетов. Открыть обработку можно из панели команд списка документов Экземпляры бюджетов.

Общие правила сценарного планирования

В качестве базисного (генерального) бюджета в данной ситуации послужит бюджет продаж с оптимистичным сценарием планирования, который будет сформирован вручную. Бюджет по пессимистичному сценарию и все последующие бюджеты могут быть сформированы автоматически при помощи использования правил сценарного планирования бюджетов.

Поскольку заранее точно определить объем спроса на продукцию в плановом году не представляется возможным, к пессимистическому сценарию в использованном правиле применяется поправочный коэффициент к сумме и количеству, которые будут применены для всех статей бюджета, установленного в реквизите Бюджет. Это позволит создать бюджет с пессимистичным сценарием планирования в автоматическом режиме, без ручного пересчета данных. При этом необходимо понимать, насколько это будет правильно с точки зрения учета, если в одном бюджете, присутствуют показатели, зависящие непосредственно друг от друга (например, от объема продаж зависит выручка и переменные затраты и, соответственно, операционная прибыль). Если при планировании необходимо указать период «отставания» базовых данных от результирующих в реквизите Лаг указывается количество периодов.

Способ формирования гибких бюджетов наиболее удобен в том случае, если в бюджете присутствуют статьи, которые не зависят друг от друга, т.е. оборотные показатели вводятся вручную (например, бюджет административных затрат без итоговой строки).

Следует учесть, что применять общее правило сценарного планирования к бюджету, в котором, используются взаимозависимые показатели, рассчитываемые показатели по моделям или формулам будет не корректно. Например, объем выручки, переменные затраты и операционная прибыль напрямую зависят от объема продаж, поэтому при применении общего правила все показатели будут увеличены в двое.

Правила сценарного планирования статей бюджетов

Для таких ситуаций имеется возможность применить Правила сценарного планирования статей бюджетов. В правиле, помимо исходного и формируемого бюджета определяется статья и способ заполнения.

Система позволяет параллельно использовать как общие правила сценарного планирования, так и правила сценарного планирования статей бюджетов. Поэтому имеется возможность указать способ заполнения для каждой из статей бюджета, чтобы избежать ситуаций задвоения рассчитываемых данных:

• не заполнять – данные по статье не заполняются из других сценариев;

• по общему правилу — данные по статье рассчитываются по настройкам для бюджета в регистре сведений Правила сценарного планирования бюджетов;

• с применением коэффициента — данные по статье рассчитываются путем применения коэффициентов к базовым данным. Поправочные коэффициенты для количества и суммы определяют множитель для исходных данных, применяемый для повышения/понижения результирующих значений. В поле Лаг определяется период «отставания» базовых данных от результирующих;

• по формуле — данные рассчитываются на основании базовых данных по указанной для суммы и количества формулам. Если сумму необходимо посчитать по плановым ценам от количества, то нужно установить флажок Сумма по расценкам.

Таким образом, статьи постоянных затрат не изменятся от объема продаж, так как к ним применен поправочный коэффициент из общих правил сценарного планирования. При этом предполагается, что и затраты, и выручка линейно возросли от объема продаж, т.е. цена продажи и удельные переменные затраты на всем диапазоне релевантности одинаковы. Правила, зарегистрированные для статей бюджета, являются приоритетными над общими правилами сценарного планирования бюджетов и при автоматическом формировании бюджета заменяют их.

Комплексное формирование бюджетов в обработке «Работа с экземплярами бюджетов»

Для формирования комплекта бюджетов определенного сценария по правилам сценарного планирования, необходимо установить отбор по формируемому сценарию, периоду планирования, а также организации (если ведется бюджетирование по организациям), после чего в списке документов нажать на кнопку Сформировать документы по правилам сценарного планирования.

Использование данного механизма позволяет экономить время работы сотрудника, занимающегося формированием бюджетов, так как не нужно формировать отдельные бюджеты, рассчитывать данные бюджетные данные, и вносить корректировки. Сформированные гибкие бюджеты представляются собой весьма полезную информацию для анализа чувствительности различных факторов в процессе планирования.

В заключении можно отметить что, сценарное планирование присутствует почти в любой системе бюджетирования, поскольку руководство организации разрабатывает несколько вариантов развития событий. Однако в качестве основного плана утверждается, наиболее вероятный в планируемом периоде бюджет именно его рассматривают в качестве жесткого бюджета. Преимуществами гибкого бюджетирования, помимо совершенно очевидной готовности компании к любому развитию событий, является возможность более объективного анализа отклонений с дальнейшей актуализацией данных бюджетов. Более подробную информацию по актуализации бюджетных данных в прикладном решении «1С-Рейтинг:Комплексное управление финансами и Бюджетирование для Казахстана» можно посмотреть в статье «Актуализация бюджетных данных в программном продукте «1С-Рейтинг:Комплексное управление финансами и Бюджетирование для Казахстана».

В данной статье мы продолжим рассмотрение темы бюджетирования, начатую в предыдущей статье. Мы рассмотрим методы планирования бюджетов и некоторые инструменты, используемые в программных продуктах, предназначенных для автоматизации данного процесса.

Методы планирования

Приступая к планированию бюджетов, руководители компании, прежде всего, должны определиться с тем, какой именно метод планирования они будут использовать?

Различают следующие методы планирования:

• «сверху вниз»;
• «снизу вверх»;
• «снизу вверх/сверху вниз».

Методология «Сверху вниз» используется при формировании бюджетов руководителями компании. Суть данного метода заключается в том, что руководство компании предоставляет функциональным подразделениям целевые показатели на планируемый период (показатели по прибыли, товарообороту, минимизации налогов и т.д.). Далее функциональные подразделения делают детализацию и расшифровку бюджетов, основываясь на этих показателях.

Методология планирования «Снизу вверх» применяется при стратегии планирования «от возможностей компании». Она заключается в том, что функциональные подразделения предоставляют бюджет, формируемый на основании своих возможностей (производственных мощностей, данных логистических подразделений, складских мощностей и т.д.). Недостатком этого подхода является то, что эти показатели являются субъективными, т.к. подразделения перестраховываются, закладывают дополнительные риски, что приводит к формированию «раздутых» бюджетов, неоптимальному использованию ресурсов и тормозит развитие бизнеса.

Методология планирования «Снизу вверх/сверху вниз» заключается в формировании бюджетов, которые являются результатом согласования финансовых целей, поставленных руководителями компании и возможностей подразделений, оцененных менеджерами подразделений. Такая методология является максимально эффективной для развития компании.

Периоды планирования

В зависимости от потребностей компании для формирования бюджетов используются различные периоды планирования. Например, для мелких компаний чаще всего формируются бюджеты на месяц. Для крупных компаний и холдингов обычно составляются стратегические планы развития, поэтому периоды планирования могут составлять до нескольких лет.

Долгосрочные бюджеты могут разбиваться на более мелкие контрольные периоды, по которым подводятся промежуточные итоги. Так, например, годовой бюджет может иметь детализацию по месяцам, что дает возможность не только увидеть результат исполнения бюджета за год целиком, но и по каждому месяцу отдельно. Также это дает возможность распределить общий годовой бюджет по более мелким периодам, например, равномерно распределить сумму на каждый месяц.

Построение бюджетов

Менеджеры компании разрабатывают бюджеты для проектов, направлений деятельности, подразделений с детализацией по периодам, контрагентам или даже конкретной номенклатуре.

Возлагаемая на менеджера, формирующего бюджет, ответственность за исполнение бюджетных показателей стимулирует его к достижению наилучших результатов и максимально точному формированию бюджетов.

Какие же бюджеты необходимы? – ответить на этот вопрос однозначно нельзя. Обычно формируются следующие бюджеты:

• Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджеты, отражающие доходы и расходы предприятия, структурированные по видам и экономическому содержанию.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджеты, отражающие источники поступлений и направления расходов денежных средств.
• Бюджеты, которые необходимы компании для планирования по конкретным направлениям затрат и прибылей, например функциональные бюджеты, бюджеты проектов, инвестиционные бюджеты, бюджеты ЦФО и т.д.
• В крупных компаниях также часто используется Бюджет по балансовому листу (ББЛ) – прогноз соотношения активов и пассивов компании.

Каждый бюджет имеет доходную и расходную часть, состав которых является индивидуальным для каждой компании. Статьи бюджетов могут содержать не только суммовые показатели, но и количественные. Например, статья бюджета может содержать информацию о количестве сотрудников предприятия, количестве необходимой для обеспечения их работы мебели или количестве произведенной продукции и т.д.

Пример набора статей простейшего бюджета приведен на Рисунке 1.

Рисунок 1 — Пример набора статей бюджета

После предварительного формирования бюджетов производится их корректировка и разрабатываются различные варианты их реализации — сценарии. Примером использования нескольких сценариев может послужить формирование оптимистического и пессимистического прогнозов, в которых учитываются различные факторы, влияющие на исполнение бюджета.

После утверждения бюджетов они становятся основой для управления на весь период планирования бюджета.

С определенной периодичностью (например, раз в месяц или квартал) проводится сбор фактических данных по исполнению бюджетов и план-фактный анализ. На основании план-фактного анализа производят корректировку бюджетов и принимают меры для минимизации отклонений от поставленных целей и максимальному соответствию бюджетам. К таким мерам могут относиться:

• Перераспределение средств;
• корректировка бюджета с учетом «новых обстоятельств»;
• привлечение дополнительных источников финансирования;
• применение мер персональной ответственности к лицам, ответственным за соблюдения бюджета;
• и т.д.

Так как структура бюджетов из периода в период обычно остается неизменной, то используют формирование бюджетов одним из следующих способов:

• Формирование бюджета с ручным заполнением плановых показателей.
• Формирование бюджета на основании имеющихся плановых и фактических данных, которые хранятся в системе в различных документах и регистрах.
• Формирование бюджета путем копирования данных из бюджета за предыдущий период (может использоваться копирование с изменением на какой-то коэффициент или на жестко заданную сумму).
• Формирование бюджета путем копирования данных из бюджета за предыдущий период с учетом планового изменения курса валют.
• Консолидация данных из нескольких бюджетов, созданных для различных подразделений на различные периоды и с различными наборами статей оборотов, созданными с использованием различных сценариев.

Инструменты бюджетирования

Сценарии планирования

Для формирования различных вариантов исполнения бюджетов и задания периода планирования в большинстве используемых на данный момент систем применяется такой инструмент, как «Сценарии планирования». Сценарии часто формируют для получения оптимистического и пессимистического вариантов исполнения бюджета. Также сценарии могут быть построены на периоды различной длительности с целью получения возможности более детального планирования с учетом «текущих обстоятельств».

Рисунок 2 — Параметры сценария планирования в «1С:Управление производственным предприятием»

В ряде конфигураций 1С есть возможность формирования сценария с прогнозом изменения курса валют, например, повышения курса на определенную сумму каждый месяц или квартал – это дает возможность предварительного расчета плановых показателей на длительные периоды с учетом инфляции.

Рисунок 3 — Задание планового курса валюты в сценарии планирования

Установка лимитов бюджетов

Одним из важных инструментов в Бюджетировании является лимитирование.

Наиболее часто используют Ограничивающие лимиты и Целевые лимиты.

Ограничивающие – это лимиты (ограничения), превышение которых не допустимо. Такие лимиты могут использоваться для ограничения затрат:

• по определенным статьям бюджетов;
• по конкретным ЦФО;
• по проектам;
• по конкретной номенклатуре;
• и др.

Также может быть использована комбинация из нескольких показателей, например: лимит на затраты по заработной плате для работающих по проекту N, или лимит на затраты по канцелярским товарам для бухгалтерии.

Контроль за соблюдением лимитов обычно происходит автоматически учетной системой и не дает формировать платежные документы или заявки на расходование денежных средств по данной статье затрат при превышении бюджета. Однако если «очень нужно», то, имеющий на это права пользователь системы, может с помощью специальных инструментов разрешить оплату «сверх лимита». Так же существуют механизмы позволяющие переместить часть средств с одной статьи бюджетов на другую, если на ней остались неиспользованные в нужном периоде средства.

Рисунок 4 — Установка лимитов в «1С:Управление производственным предприятием»

Целевые – лимиты, которые являются целями, при достижении которых выполняются определенные действия. Такие лимиты могут устанавливаться как на расходные, так и приходные статьи. Например, может быть оповещение при выполнении плана продаж или при достижении необходимого значения может формироваться премиальная часть бюджета для отдела продаж.

Платежный календарь

Еще одним важным инструментом, который присутствует в большинстве программных решений, используемых для автоматизации Бюджетирования, является Платежный календарь. Данный инструмент обычно представляет из себя таблицу с необходимой детализацией по периодам, в которой на основании документов, планирующих приход и расход денежных средств и учетом данных о фактическом движении денежных средств можно визуально увидеть картину достаточности средств. Например, если расход превышает доход, то недостающая сумма выводится красным, если не превышает, то черным. В случае недостаточности средств, ответственное лицо может принять решение необходимое для изменения ситуации. Например, может быть привлечен сторонний капитал или переброшено финансирование с одного объектапроектаподразделения на другое.

Рисунок 5 — Платежный календарь в «1С:Управление производственным предприятием»

В следующих аналитических статьях данного цикла мы расскажем подробнее о формировании бюджетов, о том, с помощью каких учетных систем можно автоматизировать Бюджетирование на предприятии и о других особенностях автоматизации данного направления.

Материалы по теме:

• Объединение баз данных 1С для создания многофирменного учета
• Платежный календарь в «1С:Управление холдингом»
• Автоматизация бюджетирования
• Автоматизация финансовых задач — комплексное решение
• Автоматизация казначейства

Методология «бюджетирования» в 1С: Управление Производственным Предприятием

Существует две основные методологии, используемые при автоматизации бюджетирования – методология, основанная на принципе «двойной записи» и методология, основанная на принципах оборотов по статьям бюджетов.

«Двойная запись» подразумевает использование при учете и планировании управленческого плана счетов и проводок по счетам, все отчеты по бюджетам формируются исходя из остатков и оборотов по плану счетов. Другая методология, основанная на оборотах по статьям бюджетов, использует в качестве рабочего инструмента планирования и учета оборот по статьям движения денежных средств, статьям затрат и т.д.

У «двойной записи» есть существенное преимущество в достоверности данных, обеспечиваемое главным образом защитной функцией самой «двойной записи», но данный подход более сложен и понятен в основном специалистам в области бухгалтерского учета.

Обороты по статьям более понятны «не бухгалтерскому» большинству, более просты в использовании, но данные, полученные таким путем трудней проверить на предмет взаимосвязанности, сложно получить аналитический баланс и т.д.

В УПП подсистема бюджетирования использует некий скомбинированный вариант, методология которого основана на использовании оборотов по статьям бюджетов, но параллельно формируются проводки по плану счетов, что позволяет использовать преимущество обоих подходов к ведению бюджетирования.

Статьи оборотов по бюджетам

При планировании и отслеживании исполнения плана различают два вида показателей: оборотные и остаточные. К оборотным относятся такие показатели, как продажи, затраты, движение денежных средств и т.п., то есть те показатели, которые оцениваются за определенный период.

К остаточным относятся показатели, оцениваемые на определенную дату. К ним относятся остатки активов, обязательств и собственного капитала предприятия на определенную дату. Остаточными показателями являются, например, сумма дебиторской задолженности, материальные запасы, остаток денежных средств.

Большинство общепринятых бюджетов оперируют оборотными показателями, при этом в них могут присутствовать и остаточные. Например, бюджет закупок нацелен на планирование и отслеживание оборотного показателя “закупки” за определенный период, но при этом может содержать данные об остатках материальных запасов на начало и конец бюджетного периода. В целом же остаточные показатели сосредоточены в прогнозном балансе, в котором оборотные показатели отсутствуют.

Планирование и отслеживание оборотных показателей происходит постатейно, то есть планируется и отслеживается каждый показатель отдельно. Показатели оборотов в системе носят название статей оборотов по бюджетам. При этом все процессы бюджетирования привязаны именно к статьям оборотов, а сами бюджеты служат лишь для внешнего представления данных по статьям в определенной форме.

Одна и та же статья оборотов может присутствовать в нескольких бюджетах, а может и вовсе не входить ни в одну бюджетную форму. В приведенном примере статья оборотов “Розничные продажи” фигурирует как в бюджете продаж, так и в бюджете доходов и расходов. При этом планирование, отслеживание и контроль применяются к самой статье, независимо от того, в каких бюджетах она участвует.

Таким образом, бюджетирование в системе осуществляется в привязке не к собственно бюджетам, а к статьям оборотов, а бюджеты служат формой представления этих данных для пользователя.

План счетов бюджетирования

Для планирования и отслеживания остаточных показателей в рамках подсистемы бюджетирования предусмотрен отдельный план счетов “Бюджетирование”.

В стандартной поставке системы этот план счетов заполнен списком предопределенных счетов. Это означает, что пользователь не может удалить эти счета или изменить их тип. При этом такие счета можно свободно переименовывать, менять их код, устанавливать дополнительную аналитику.

Список счетов иерархический, то есть все счета сгруппированы по принадлежности к группе активов или пассивов. Например, счета “Готовая продукция” и “Сырье и материалы” принадлежат счету “Запасы”, а тот, в свою очередь, подчинен счету “Текущие активы”:

В проводках, как правило, используются счета нижнего уровня, а по счетам верхнего уровня можно видеть итоги в отчетах.

Схема работы механизма проводок по счетам выглядит следующим образом:

Таким образом, остатки и обороты по счетам учитываются раздельно для каждого сценария планирования, также отдельно учитываются остатки и обороты по фактическим данным. При этом проводки по оборотам формируются не вручную, а автоматически через дополнительную настройку справочника “Статьи оборотов по бюджетам“.

Сценарии планирования

Планирование в рамках бюджетирования может осуществляться на различные промежутки времени. Так, бюджет доходов и расходов может составляться на очередной месяц, при этом одновременно составляются такие же бюджеты на квартал и год.

Для возможности составления планов разной периодичности в системе предусмотрено понятие сценариев планирования. Сценарий планирования – это основная аналитика планирования в бюджетировании. Иными словами, планирование данных по бюджетам производится для каждого сценария отдельно. Это позволяет хранить в системе сразу несколько различных планов на один период.

Необходимые сценарии настраиваются в справочнике “Сценарии планирования“:

Набор сценариев определяется пользователем в процессе настройки подсистемы бюджетирования.

Аналитика бюджетирования

Бюджетирование в части планирования и отслеживания фактических данных в системе может вестись по следующим видам аналитики:

ЦФО. Плановые данные по бюджетам, а также фактические данные всегда учитываются в подсистеме бюджетирования в разрезе центров финансовой ответственности. Таким образом, при планировании там, где это необходимо, данные должны разбиваться по ЦФО, к которым они имеют отношение.

В этом случае аналитику по ЦФО можно будет получить в отчетах. Если нет необходимости в использовании аналитики по ЦФО, то в документах можно просто оставлять соответствующее поле пустым. Также это поле не заполняется, если какую-либо статью нельзя однозначно отнести к определенному ЦФО.

Проекты. Проекты – это дополнительная аналитика бюджетирования, которая может использоваться по усмотрению пользователя. Например, можно рассматривать как проекты различные направления бизнеса, инвестиционные проекты, или работу на различных крупных объектах.

В этом случае при планировании и отслеживании фактических данных необходимо указывать проект, к которому эти данные относятся. В этом случае можно будет строить отчеты в разрезе проектов или с отбором по конкретному проекту.

Номенклатура. Аналитика по номенклатуре относится уже не ко всей системе бюджетов, а к определенным статьям. Аналитику по номенклатуре имеет смысл вводить для статей продаж, производства, закупок в том случае, когда необходимо более подробно планировать данные по этим статьям.

Эта аналитика может вестись в двух вариантах: по конкретным позициям номенклатуры или по укрупненным номенклатурным группам.

Контрагенты. Эта аналитика также относится только к определенным статьям. Например, в случае если компания работает с небольшим количеством крупных клиентов, продажи и другие статьи можно отслеживать в разрезе конкретных контрагентов. Закупки также могут разбиваться по поставщикам.

Краткое резюме по структуре бюджетной подсистемы

Если попытаться очень сжато представить структуру программы, то она будет выглядеть следующим образом:

Существует справочник статей бюджетов – статей доходов и расходов, статей движения денежных средств.

Есть документ «Бюджетная операция», в котором указывается статья бюджета (например, «Заработная плата»), сумма по статье (например: 100 000 руб.), подразделение (например: Бухгалтерия) и дата планирования (когда планируется выплатить 100 000 руб. зарплаты работникам бухгалтерии).

Есть справочник «Бюджеты», в котором находиться перечень бюджетов. По кнопке «перейти» можно открыть подчиненный справочник «Статьи бюджета», в котором задается состав статей бюджета (например, затраты бухгалтерии, где две статьи: «Заработная плата» и «ЕСН»).

Отчетом «Отчет по бюджету» формируется бюджет, который можно распечатать и подписать.

Для того, чтобы можно было составлять несколько вариантов бюджетов на один период необходим справочник «Сценарии планирования».

Бюджетам можно указывать счета из плана счетов бюджетирования; остатки по счетам, также, как и обороты по статьям, выводятся в отчете по бюджету (в бюджете).

Бюджетирование в системе управления финансами предприятия

Зачастую под управлением финансами подразумевают существующую на предприятии систему финансового учета и отчетности, позволяющую оценивать результативность деятельности компании, эффективность работы подразделений, рентабельность и т.п.

Действительно, без продуманной и стабильной работающей системы учета принимать управленческие решения затруднительно. Однако само по себе существование системы учета не позволяет построить полноценную систему управления предприятием, так как в такой ситуации руководство является пассивным потребителем отчетных данных за истекший период:

В такой ситуации поле для принятия управленческих решений сильно ограничено, так как руководство оперирует уже свершившимися фактами и получает данные в тот момент, когда менять что-либо уже поздно.

Поэтому следующим шагом после построения системы финансового учета становится внедрение на предприятии системы внутрифирменного бюджетирования, которая дает возможность предвосхитить неприятный поворот событий и своевременно принять управленческое решение.

Тем самым бюджетирование позволяет руководству принимать более активное участие в оперативном и стратегическом управлении предприятием:

При этом роль бюджетирования в системе управления предприятием не сводится только к планированию, хотя планирование является неотъемлемой частью бюджетирования. Основные функции бюджетирования представлены на схеме:

Функция планирования заключается в детальной разработке плановых показателей деятельности всех подразделений. Планы могут составляться на различные периоды, исходя из их назначения. Оперативные планы составляются, как правило, на очередной месяц или квартал, тогда как стратегические планы могут составляться на период от 1 до 5 лет и даже больше.

Отслеживание исполнения заключается в фиксации фактических данных в системе бюджетирования для их последующего сравнения с плановыми показателями. Фактические данные должны учитываться в системе бюджетирования в тех же разрезах, в которых производится планирование, это обеспечивает наглядное сравнение данных.

Функция контроля состоит в анализе отклонений фактических показателей от плановых и выявлении причин таких отклонений. Также функция контроля обеспечивает своевременное принятие решений еще до момента возникновения отклонения.

Например, если одно из подразделений истратило заложенную в бюджете на месяц сумму уже в середине месяца, система контроля исполнения бюджетов должна просигнализировать руководству, что затраты по этой статье в конце месяца, скорее всего, превысят плановые.

В случае отклонения показателей от плана на месяц, может быть скорректирован, например, план на квартал. Таким образом, бюджетирование предполагает непрерывное планирование, то есть утвержденный план может подлежать обоснованным корректировкам.

Существенным отличием бюджетирования от простого планирования является функция установки целей и мотивации. Утвержденный бюджет может быть не просто прогнозом деятельности на следующий период, но скорее ориентиром или даже требованием для руководителя подразделения и компании.

Например, бюджет продаж на следующий месяц часто является не столько прогнозом, сколько “заданием” отделу продаж, за выполнение которого руководитель несет ответственность. От степени выполнения такого плана может зависеть вознаграждение руководителя.

Таким образом, система бюджетирования может тесно взаимодействовать с системой мотивации на предприятии.

Функции контроля и установки целей служат также для обратной связи с функцией планирования. На планирование очередного периода будут влиять как пожелания руководства в установке целей, так и результаты контроля исполнения бюджетов в предыдущих периодах.

Так, если бюджет затрат на оплату труда превышался в течение нескольких периодов, то в последующем бюджете эта статья затрат может быть увеличена, даже если поставлена задача сократить затраты на персонал.

Задачи, решаемые при помощи подсистемы бюджетирования

Основными задачами, решаемыми с помощью подсистемы “Бюджетирование”, являются:

• формирование основных бюджетов предприятия, контроль за их выполнением;
• управленческий и финансовый анализ сформированных бюджетов, а также фактической деятельности предприятия.

Однако универсальность механизмов подсистемы позволяет с ее помощью решать очень широкий круг задач планирования и анализа, например:

• ведение управленческого учета деятельности предприятия на бухгалтерском плане счетов;
• формирование и анализ выполнения материальных планов;
• распределение затрат предприятия по данным управленческого учета;
• расчет предварительной себестоимости готовой продукции и полуфабрикатов;
• и т.д.

Формирование бюджетов

Подсистема “Бюджетирование” позволяет формировать неограниченное количество бюджетов на любые периоды. Все бюджеты, независимо от вида бюджета, формируются по одинаковым принципам:

• Автоматизированный расчет по предварительно настроенным источникам данных. В качестве источников данных могут выступать все без исключения регистры системы, обороты по любому из планов счетов (бухгалтерский. налоговый, МСФО, бюджетирования).
• Ручной ввод бюджетных транзакций.
• Комбинированное заполнение. Например, суммы бюджета по некоторым статьям рассчитываются, а по некоторым вводятся вручную; или сумма по статье бюджета вносится вручную и автоматически распределяются по ЦФО или проектам.
• Автоматическое формирование бюджетных транзакций по зависимым статьям бюджета при ручном или автоматизированном формировании оборотов по влияющим статьям.

Набор и структуру бюджетов пользователь может разработать самостоятельно. Для настройки бюджетов в системе предусмотрен справочник “Бюджеты“, а также подчиненные ему справочники “Статьи бюджета” и “Счета бюджета“. Общую схему построения структуры бюджета можно представить следующим образом:

Для настройки структуры бюджета достаточно указать счета и статьи бюджета. Бюджет может состоять только из статей (например, бюджет продаж) или только из счетов (прогнозный баланс), а может содержать и счета, и статьи (бюджет движения денежных средств).

Финансовый анализ данных бюджетирования

Набор разработанных бюджетов может дать определенное понятие об эффективности деятельности компании и перспективах ее развития на ближайшие периоды. Однако анализ бюджетов в чистом виде не всегда нагляден.

Как правило, аналитику приходится в отдельных таблицах рассчитывать определенные количественные и качественные коэффициенты, наиболее часто используемые при анализе финансовых результатов и финансового состояния предприятия.

Между тем в международной практике финансового анализа сформировался ряд стандартизированных методов и подходов, которые могут применяться практически в любом предприятии независимо от профиля его деятельности.

Наиболее распространенные из этих методов включены в стандартную поставку “1С:Управление производственным предприятием” в виде отчета “Финансовый анализ данных бюджетирования” состоящего из двух основных блоков: аналитического баланса и отчета о прибылях и убытках.

Финансовый анализ баланса

Первый блок анализа основывается на отчете, который принято называть аналитическим балансом. Эта форма баланса отличается тем, что все активы в ней разделены на 4 группы по степени их ликвидности, а все пассивы – по степени их срочности.

Под ликвидностью понимается способность активов быстро обратиться в денежные средства. Так, основные средства относятся к низколиквидным активам, так как продать их сложно, а иногда и невозможно. Товарные запасы легче превратить в деньги, поэтому они более ликвидны. Денежные средства обладают абсолютной ликвидностью.

Срочность пассивов определяется сроком погашения долгов. Так, текущую кредиторскую задолженность нужно погасить в краткосрочном периоде, долгосрочные займы имеют более длительный срок погашения, к выплате можно подготовиться. Собственный капитал вообще не требует погашения.

Суть аналитического баланса состоит в том, чтобы понять, насколько пассивы каждой группы обеспечены соответствующими активами. Например, достаточно ли высоколиквидных средств для погашения краткосрочной задолженности.

Данная форма баланса позволяет помимо анализа структуры активов и пассивов проводить следующие виды анализа:

• Горизонтальный анализ подразумевает анализ изменения статьей баланса за период. Возможности горизонтального анализа предоставляет колонка “Изменение”
• Вертикальный анализ предполагает анализ веса каждой статьи в валюте баланса. Валютой баланса называют общую сумму одной из сторон баланса (любой, так как сумма активов равна сумме пассивов). Для целей вертикального анализа предусмотрены колонки “% к валюте баланса“

Финансовый анализ отчета о прибылях и убытках

Второй блок финансового анализа основан на оценке финансовых результатов деятельности компании за период. Применяемые методы базируются на отчете о прибылях и убытках (по сути, аналог бюджета доходов и расходов) в аналитической форме.

Особенностью отчета является поэтапное формирование чистой прибыли, такое представление более удобно для анализа. Иными словами, отчет показывает, каким образом был “проеден” маржинальный доход от продаж, случилось ли это за счет основной деятельности, либо внереализационных расходов.

Сравнительный анализ и контроль

Сравнительный анализ данных бюджетирования

В подсистеме бюджетирования можно проводить несколько видов сравнительного анализа:

План-факт анализ подразумевает сравнение плановых и фактических данных за определенный период с целью выявления отклонений и анализа причин этих отклонений.

Сценарный анализ отвечает на вопрос “Что если?“, то есть позволяет прогнозировать деятельность компании в различных ситуациях. Например, если в систему введены три сценария – оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный – то сценарный анализ позволит сравнить планируемую результативность компании в каждом из трех случаев.

Анализ динамики позволяет оценить как фактическую, так и планируемую динамику изменений определенных бюджетных показателей за произвольное число периодов.

Для реализации сравнительного анализа оборотов по бюджетам в системе предусмотрен отчет “Сравнительный анализ оборотов по бюджетам“.

Этот отчет позволяет сравнивать между собой произвольное количество наборов данных, что позволяет проводить сравнительный анализ любого из видов, описанных выше.

Контроль бюджетов

Помимо сравнительного анализа разных типов данных, в системе предусмотрен и более оперативный механизм, позволяющий еще до наступления неприятного поворота событий принять решение по исправлению ситуации. Этот механизм называется контролем бюджетов и включает следующие основные составляющие:

Установка целевых показателей предполагает побуждение руководителей к достижению определенного уровня показателей. Например, для руководителя отдела продаж может быть установлена сумма продаж, которую он должен обеспечить в следующем месяце. При этом цель может быть установлена как в абсолютном выражении (например, $100 000), так и в относительном (например, на 15% больше, чем в предыдущем месяце).

От степени достижения целевых показателей может зависеть зарплата руководителя, то есть установка целей по бюджетам является элементом мотивации руководителей. Как правило, установка целей применяется к статьям доходов.

Установка ограничений подразумевает установку лимитов по определенным статьям бюджетов для определенных ЦФО или для предприятия в целом. Например, может быть утвержден лимит на расходы на мобильную связь в абсолютном или относительном выражении. Различают два вида использования ограничений:

• При планировании. Это ограничение накладывается на плановые данные по бюджетам. Например, установлено ограничение на плановую сумму расходов на аренду в размере 25 000 долларов США на следующий месяц. В этом случае при составлении бюджетов на следующий месяц будет контролироваться превышение этой суммы, и система не позволит запланировать больше, чем 25 000.

В системе такой контроль сработает при попытке ввести бюджетную операцию по статье, ограничение по которой в случае проведения этой операции будет превышено. Такой документ система провести не позволит.

• При исполнении. Такое ограничение действует при фактическом исполнении бюджетов. То есть, если установлен лимит на выдачу денежных средств на компенсацию проезда, то система будет контролировать фактическую выдачу средств на эти цели и не позволит выдать деньги, если лимит превышен.

Такой контроль в системе предусмотрен в документе “Заявка на получение денежных средств”. При проведении заявки по статье, на которую наложено ограничение, система произведет анализ превышения лимита и не позволит провести документ в случае, если лимит превышен.

Для установки целевых и контролируемых показателей по бюджетам в системе предусмотрен документ “Установка контролируемых значений по бюджетам“.

Решение других задач в подсистеме “Бюджетирование”

Для решения специфических задач планирования и анализа могут быть использованы те же механизмы:

• автоматизированный расчет сумм и количеств по статьям бюджетов;
• трансляция фактических данных в подсистему “Бюджетирование“;
• финансовый анализ данных бюджета и фактических данных.

Целесообразность использования подсистемы для решения других задач (с примерами решения таких задач)

Практически за счет универсальности подсистемы с ее помощью можно решать любые задачи планирования, учета и анализа.

Но для эффективного использования подсистемы требуется хорошее знание ее механизмов; настройка справочников подсистемы; четкое понимание того, что при изменении условий деятельности потребуется ее перенастройка.

Поэтому рекомендуется применять подсистему “Бюджетирование” для решения только тех задач, которые не могут быть решены при помощи специализированных подсистем конфигурации.

Рассмотрим примеры решения таких задач.

ПРИМЕР. План производства предприятия формируется таким образом, чтобы обеспечить максимальную загрузку производственных мощностей.

Данная стратегия планирования не является типичной, поэтому не реализована в “Помощнике планирования”. Такой план производства может быть реализован при помощи механизмов бюджетирования.

В рассматриваемом примере формируется план производства продукции одного вида (диван для отдыха) исходя из месячного фонда рабочего времени участка сборки диванов и нормы времени изготовления одной единицы продукции на этом участке.

Месячный фонд рабочего времени участка сборки диванов определяется по данным регистра сведений «Доступность ключевых ресурсов предприятия» по ключевому ресурсу Труд. Участок сборки диванов и по тому же сценарию, по которому формируется план. Норма времени вводится вручную и равна 8 ч.

Автоматическое определение нормы времени исходя из технологической карты или сведений о производственных мощностях возможно, однако в данном примере не рассматривается, т. к. планирование производства таким способом эффективно, если номенклатура готовой продукции на предприятии невелика или однотипна; в таком случае нормы времени изготовления на ключевых рабочих центрах проще ввести вручную.

Таким образом, планируемое количество продукции определяется как объем доступности ключевых ресурсов предприятия / 8.

ПРИМЕР. Требуется распределить коммерческие расходы торгового предприятия между подразделениями пропорционально оборотам их продаж.

Фактические коммерческие расходы периода определяются по данным регистра накопления «Затраты» по статьям затрат, имеющим характер Коммерческие расходы. Для их распределения используется профиль распределения Продажи по ЦФО. По этому профилю распределение производится пропорционально объему фактических продаж каждого подразделения (ЦФО) за тот же период.

Для распределения фактических затрат используется документ «Расчет по модели бюджетирования», который предназначен для планирования и, в котором, поэтому обязательно указание сценария. В документе используется сценарий, специально созданный для распределения фактических данных.

ПРИМЕР. Предварительная себестоимость производимой продукции определяется как фактическая сумма прямых затрат и плановая сумма косвенных затрат.

Фактическая сумма прямых затрат на весь объем выпуска каждого вида продукции за период определяется по данным регистра накопления «Затраты на выпуск продукции» по этому виду продукции.

Плановая сумма косвенных затрат на единицу каждого вида продукции определяется по регистру сведений «Плановая себестоимость». Определяется суммарная плановая себестоимость по этому виду продукции по всем статьям затрат, кроме статей, имеющих характер производственные.

Объем выпуска каждого вида продукции за период определяется по данным регистра накопления «Выпуск продукции» по этому виду продукции.

Таким образом, предварительная себестоимость выпуска продукции определяется по формуле:

фактическая сумма прямых затрат на выпуск + (плановая сумма косвенных затрат на единицу продукции * объем выпуска продукции)

Как и в предыдущем примере, в документе используется сценарий, специально созданный для распределения фактических данных.

Альтернативные варианты решения задач по формированию бюджетов

Подсистема позволяет построить бюджеты различных видов вручную либо путем автоматизированного расчета, а также контролировать выполнение бюджетов. Однако, если задачи финансового планирования на предприятии достаточно просты, могут быть предложены альтернативные варианты.

Бюджет движения денежных средств может быть построен при помощи механизма “План движения денежных средств“. Преимуществом построения бюджета при помощи механизма “План движения денежных средств” является упрощение работы за счет использования специализированных, частично уже настроенных источников планирования, возможность более подробной детализации взаиморасчетов.

Преимуществом построения бюджета при помощи подсистемы бюджетирования является возможность использования практически неограниченного перечня источников планирования, возможность ограничивать расход денежных средств в соответствии со статьями бюджета.

Очень простой бюджет доходов и расходов торгового предприятия может быть построен при помощи подсистемы материального планирования, заполнением документов «План продаж» и «План закупок». Однако при этом придется вручную заполнять суммы расхода по всем статьям бюджета, кроме себестоимости товаров.

Как правило, бюджет доходов и расходов формируется при помощи подсистемы бюджетирования.

Четыре ресурса по изучению «Бюджетирования» в 1С:УПП в формате видео

Выделим четыре основных ресурса по возможности изучению «бюджетирования» в 1С в формате видео (на момент написания статьи):

1. YOUTUBE

Youtube является отличном источником получения знаний в формате видео. Главным его преимуществом можно, безусловно, назвать огромный выбор видео по нужному вопросу, и все это – абсолютно бесплатно.

Этот ресурс, в первую очередь, отлично подойдет тем, кто уже имеет представление об устройстве бюджетной подсистемы и нуждается в быстром получении информации о решении конкретной задачи.

2. Проект «КУРСЫ ПО 1С.РФ»

Краткое описание из сайта проекта: 

Описываем понятия и модели предметной области:

• Ради чего вообще запускают бюджетирование
• Как понять, что именно хочет получить заказчик
• Какие показатели — что означают

Перекладываем это в пошаговые схемы в 1С:

• Как реализуются базовые теоретические модели
• Из каких шагов состоит реализация задач

Не просто показываем — объясняем связи и причины:

• Видео-демонстрация решений
• Со всеми необходимыми пояснениями
• На сквозном практическом примере

3. Проект «GROOFFE»

Краткое описание из сайта проекта:

Все действия в курсе совершаются шаг за шагом в хронологической последовательности – с момента, когда Вы садитесь за компьютер не зная ничего о бюджетной подсистеме и настройках учетной подсистемы (какая учетная политика на предприятии, как распределяются затраты и т.д.) и заканчивая рабочей бюджетной моделью – настроенными бюджетами, источниками получения фактических данных, отчетами и правами пользователей, а также изменениями в учетной подсистеме под потребности бюджетной модели.

4. Проект “1С:Образование”

Краткое описание из сайта проекта:

Интернет-курс “Планирование и Бюджетирование в программе “1С:Управление производственным предприятием 8” позволяет получить любому пользователю, имеющему доступ в Интернет, системное представление о возможностях программы в части функционала, обеспечивающего формирование календарных планов продаж, производства и закупок, расчета производственной программы, расчета графика работы рабочих центров, а также о возможностях подсистемы бюджетирование.

Ресурс «1С:Образование» является официальным проектом самой фирмы 1С.

Подведем итог: главным достоинством «платных» проектов является полнота, целостность и последовательность в изложении материала. В тоже время, достоинством Youtube является «свободный» контент и огромное количество разнообразных видео по одному и тому же вопросу, что позволяет увидеть решение проблемы со всех возможных сторон.

Как вы думаете, система 1С:ERP помогает решать задачи по планированию и бюджетированию?

Прежде, чем ответить на этот вопрос, мы рассмотрим бюджетный процесс и основные возможности системы 1С:ERP, такие как:

• Бюджетирование в разных валютах;

• Возможность настраивать этапы плана подготовки бюджетов;

• Ограничение ввода данных по сценарию бюджета;

• Настройка аналитик в виде бюджета;

• Проверка правил получения фактических данных;

• Оптимизация отчетов на больших объемах данных.

Предпринимателя интересует:

• финансовый результат бизнеса,

• финансовые потоки;

• задействованные активы: насколько они эффективно используются и финансируются.

Все это расскажут основные отчеты в системе 1С:ERP. Например, бюджет доходов и расходов (БДР) — какую прибыль приносит бизнес. Финансовые потоки покажет бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос: «Какими активами управляет кампания?» ответит отчет по балансовому листу. На схеме видно, как отчеты зависят друг от друга — все это можно настроить в подсистеме бюджетирования. В этом поможет конструктор под названием «Вид бюджета».

Бюджетирование в разных валютах

Некоторые заказчики хотят внедрить систему 1C:ERP без подсистемы бюджетирования. Но после первого этапа моделирования, где демонстрируются основные возможности подсистемы, мнение часто меняется.

Например, в подсистеме «Планирование запасов» удобно планировать по номенклатуре. Можно настроить так, что в расчетах будут участвовать не только продажи по номенклатуре, но и план производства, план закупок, план остатков продукции.

В системе 1С:ERP есть возможность гибко настроить схемы обеспечения потребностей, а данные транслировать в подсистему бюджетирования. Как итог, весь цикл планирования товарных запасов будет рассчитываться с минимальным присутствием пользователя.

Если есть необходимость планировать продажи в разных валютах, то система делает такие расчеты и, при определенных настройках, транслирует эти данные в подсистему бюджетирования. Давайте рассмотрим на примере.

В документе «План продаж» выбирается сценарий, настроенный в необходимой валюте.

Настроить валюту сценария нужно на вкладке «Основное». На вкладке «Дополнительно» настраиваем связь сценария бюджета в аналогичной валюте учета с сценарием плана продаж.

В «Вид плана» определяется статья бюджета, где будут аккумулироваться данные в подсистеме бюджетирования. Данные попадают в систему бюджетирования в нашем случае в евро. Но в случае изменения экономической ситуации, как проверить бюджет на прочность?

В сценарии бюджета есть возможность установить прогнозный курс. Достаточно создать сценарий с необходимой валютой, ввести прогнозные курсы валют и настроить вид бюджета с необходимыми статьями бюджета. Расчёты будут получены автоматически, останется только создать экземпляр бюджета и заполнить данные.

Также часто у заказчиков есть потребность в расчете себестоимости продаж. После получения данных в подсистеме бюджетирования можно настроить расчет себестоимости продаж по справочнику «Себестоимости за единицу продукции», используя нефинансовые показатели.

В настройках нефинансового показателя:

1. Устанавливаете период действия показателя.

2. Задаете сценарий бюджета в необходимой валюте.

3. Определяете аналитику показателя, в нашем случае «Номенклатура».

4. Устанавливаете значения показателя.

После настройки нефинансового показателя можно настроить вид бюджета и задать необходимую формулу расчёта через производный показатель.

С помощью формулы в производном показателе задается расчет, который в дальнейшем можно использовать в экземпляре бюджета автоматически.

Возможность настраивать этапы плана подготовки бюджетов

В подсистеме бюджетирования можно настроить этапы подготовки бюджета в соответствии с графиком.

Рассмотрим на примере согласования плана продаж. Сначала администратор бюджетных процессов задает следующие данные:

• Настраивает этапы процесса бюджетирования.

• Определяет ответственного за этап планирования продаж.

• Устанавливает длительность этапов, например, на ввод плановых данных в настроенную форму плана продаж. Или настраивает этап утверждения планов продаж — есть возможность определить, какие именно виды бюджета будут рассматриваться на согласовании.

После запуска бюджетного процесса, ответственный пользователь получит задание, которое можно вывеси на главную страницу. По гиперссылке пользователь откроет задачу в системе 1С:ERP и запланирует данные по продажам в настроенном экземпляре бюджета. В системе также предусмотрена возможность загружать данные из Excel в экземпляр бюджета.

Администратор бюджетных процессов может контролировать процесс по этапам планирования через «Монитор бюджетных процессов».

Ограничения ввода данных по сценарию бюджета

В нашей практике, у клиентов были запросы вести долгосрочное планирование с актуализацией краткосрочного. Как это можно реализовать в 1C:ERP?

В одной модели бюджета можно разделить долгосрочный сценарий планирования с горизонтом, например, 5 лет и краткосрочный сценарий планирования на 1 год. В рамках краткосрочного сценария планирования можно актуализировать краткосрочные планы, используя скользящее планирование.

При необходимости можно ограничивать ввод данных по сценариям бюджета, используя функция «Дата запрета изменений».

Если будет произведена попытка запланировать данные в закрытом периоде, система выдаст сообщение об ошибке и не позволит провести бюджет.

Настройка аналитик в виде бюджета

С помощью вида бюджета можно:

• Настроить структуру бюджета;

• Определить разрезы бюджета;

• Настроить автоматическое получение данных по статьям бюджета;

• Настроить показатели бюджета для балансового листа;

• Настроить план-фактный отчет и вывести отклонения по статьям бюджета для проведения анализа исполнения бюджета;

• Добавить дополнительные аналитики (например, маркетинговые исследования).

Добавить аналитики можно либо в самом виде бюджета, либо в справочнике «Аналитики статей бюджета».

Кроме того, на проектах мы сталкивались с пожеланием заказчика ограничить «Прочие расходы» с учетом иерархии справочника по статье расхода. Вариантов решения задачи несколько:

1. Настроить аналитики по статье бюджета фиксировано и не давать возможности планировать данные в неопределенные аналитики. Но тогда возникают трудности —пользователь не сможет добавить сам в экземпляр бюджета нужные ему аналитики. Придется вносить изменения в вид бюджета (как правило за изменения вида бюджета вносит администратор бюджетного процесса). Изменение вида бюджета приведет к изменению структуры бюджета, и от этого могут пострадать экземпляры бюджета.

2. Сделать доработку по таким аналитикам и устанавливать ограничение на ввод данных по неопределенным аналитикам бюджета.

Особенности настроек правил получения фактических данных и их проверка

В подсистеме бюджетирования можно настраивать правила получения фактических данных. Это может быть:

• Регламентированный учет с настройкой через определенный бухгалтерский счет с отборами.

• Оперативный учет с настройкой через хозяйственные операции определенных регистров накопления.

Заполнение аналитик статей производится как автоматически через сопоставление источника данных, так и установкой фиксированного значения по аналитике (например, аналитика подразделения).

С помощью настроек источника произвольных данных можно решать задачи настройки вывода данных из других регистров. Но на проектах мы сталкивались с проблемой, когда настройки не выводились в отчете по результату работы правил фактических данных. В этом случае отчет «Результат работы правил по статье бюджетов» позволяет просматривать работу всех правил в рамках одной бюджетной статьи, но здесь нет возможности сформировать результат работы правил по всем статьям бюджета.

Оптимизация отчетов

Бывают ситуации, когда в бюджетный отчет выведено большое количество статей бюджетов и в каждой статье настроены разные правила получения фактических данных. Формирование данных происходят «на лету», и отчеты формируются долго, что не нравится пользователям.

Решений этой проблемы несколько:

1. Провести актуализацию правил в статьях бюджета, и убрать правила, которые не влияют на отчет.

2. Настроить статьи бюджета более укрупненно и снизить их количество в отчете. Такое решение не всегда устраивает заказчиков, так как они привыкли к определенной структуре отчета.

3. Использовать типовое решение в 1С:ERP: включить опцию «Оптимизация отчетов через хранение полученных данных» в отдельном регистре. В результате появится опция «Хранить результат выполнения правила». Но бывают ситуации, когда отчеты в этом случае формируются еще дольше — зависит от объема информации.

Также одной из особенностей в настройках правила получения фактических данных являются реквизиты «Правила действуют с…». Здесь срок действия относится не к ограничению работы правила за определенный период, а к кешированию данных при оптимизации.

Плюс хранения фактических данных бюджетирования — выводить данные по всем статьям бюджета через универсальный отчет в одной таблице с отображением правил формирования фактических данных. При работе правил «на лету» такой возможности нет. Приходится строить отдельные отчеты по ключевым регистрам бюджетирования, что достаточно неудобно.

Выводы

В начале этой статьи мы задали вопрос: может ли система 1С:ERP помогать решать задачи по планированию и бюджетированию? Ответ очевиден — не только помогать настраивать бюджетные процессы, но и отслеживать, контролировать бюджетные процессы и расходы компании, а также реагировать на экономические изменения.

Зачем и как использовать планирование деятельности предприятия по нескольким сценариям

Жизнь — это превращение

многосценарного будущего,

в односценарное прошлое

Для каких предприятий актуально многосценарное планирование

В последнее время довольно часто приходится слышать, что составление бюджета в условиях неопределенности — дело неблагодарное, а то и вовсе бессмысленное. Действительно, когда среда изо дня в день резко меняется, планировать что-либо кажется просто невозможным. Но на самом деле именно в условиях неопределенности важность планирования возрастает многократно. Почему? Дело в том, что на стабильно растущем рынке требования к эффективности компании не столь критичны. Особенно если конкуренции практически нет, игроков мало и спрос есть. При таких раскладах планировать даже не обязательно — достаточно просто работать, и прибыль, скорее всего, будет. А вот когда на рынке спад, то будет ли прибыль — большой вопрос. Значит — бюджет составлять необходимо.

?Бюджетное планирование

Но в реализации любых планов всегда есть элемент непредсказуемости и неизвестности. Правда, вероятность, что события будут развиваться совсем уж непредвиденно, ничтожно мала. Скорее всего, речь будет идти о каких-то альтернативных вариантах: лето будет жарким или обычным, МВФ даст очередной транш или нет (соответственно — доллар или упадет, или вырастет)… Из разных вариантов вытекают разные решения, поэтому в такой ситуации наиболее эффективно составлять несколько вариантов плана. Так, если лето будет жарким, то продажи кондиционеров или безалкогольных напитков будут существенно выше, а следовательно, и расходную часть в бюджет можно заложить большую. Скажем, можно будет позволить себе открыть новый цех или запустить другие инвестиционные проекты.

Особенно актуально многосценарное планирование для предприятий, на деятельность которых влияет один или несколько ключевых факторов внешней среды. Например, предприятие занимается продажей и установкой крупных насосных станций. Большинство его клиентов — государственные учреждения: финансируемые из бюджета водоканалы разных городов. Если бюджет страны будет принят с опозданием или сильно урезан, это напрямую повлияет на продажи данной компании. Или, скажем, стадион. Выручка здесь зависит от того, будет ли его клуб участвовать в каком-либо из еврокубков. Знать это наверняка при составлении бюджета руководители не могут, но могут составить бюджеты по двум сценариям: еврокубки будут или нет. И наоборот — когда деятельность компании достаточно ровная и влияние негативных внешних факторов минимальное, многосценарное планирование себя не оправдает. Например, дистрибьюция водки. Как показывает статистика, спрос на алкоголь достаточно стабильный и на него практически не влияют внешние факторы.

Процесс планирования по нескольким сценариям

Процесс многосценарного планирования не отличается существенно от стандартной процедуры бюджетирования. Но при этом само наличие нескольких сценариев позволяет еще «на берегу» предвидеть множество вопросов, которые все равно возникнут в процессе работы. При составлении бюджета компании в первую очередь обычно формируют доходную часть. При этом ее планирование, как правило, начинают с определения основного ограничивающего фактора в получении дохода. Таковыми могут быть:

1. рынок (покупательская способность клиентов);
2. производственные мощности компании;
3. сырье, материальные ресурсы.

На практике в большинстве случаев ограничивающим фактором выступает рынок. Здесь для прогнозирования доходов можно использовать различные методы и модели: учитывающие динамику продаж компании в предыдущие периоды, влияние внешних факторов (таких как изменение инфляции, спроса и т.д.), экспертные оценки и др.

Если же вы добываете и реализуете нефть, то ограничивающим фактором будут мощности ваших добывающих скважин, так как рыночный спрос на нефть ничем не ограничен: купят столько, сколько предложите. Спрогнозировать объем производственных мощностей относительно несложно — имеющийся объем мощностей плюс план запуска новых, минус объемы, которые будут планово остановлены. Далее переводим полученные данные в объемы продаж. При этом, если цена реализации в течение периода может варьироваться (например под влиянием мировых цен на нефть), то Вы можете разрабатывать несколько вариантов доходной части бюджета.

А если ваш бизнес — это переработка рыбы и морепродуктов, то доход компании будет зависеть от улова, который в свою очередь повлияет на то, сколько сырья и по какой цене поставят вам поставщики. Улов рыбы может быть лучше обычного, может быть хуже обычного, может быть обычным (среднестатистическим). Проблема в том, что каким будет улов, станет известно только через несколько месяцев после начала финансового года.

В любом из этих случаев составлять бюджет всех доходов и расходов приходится в условиях неопределенности — ситуация может развиваться по нескольким вариантам. Скажем, таким: улов будет обычным, выше обычного, ниже обычного. При многосценарном планировании мы, соответственно, мы делаем несколько предположений. Например: 

?Бюджет доходов и расходов (БДР)

а) улов будет плохим, и продажи составят 200 тыс. грн.

б) улов будет обычным, продажи составят 500 тыс. грн.

в) улов будет хорошим, и вследствие этого продажи составят 1 млн. грн.

По каждому из сценариев продажи, закупки, логистика, транспортные расходы и многое другое будут разными. Именно от этих начальных предпосылок и сформируются три (по количеству предположений) сценария бюджета. При этом по первому сценарию основной задачей компании будет снизить все расходы и перенести инвестиционные планы на следующий год, чтобы обеспечить безубыточное существование и сохранение клиентской базы, кадрового потенциала и производственных мощностей. В третьем варианте наоборот — компания планирует получить доход выше обычного. Такая возможность представляется нечасто, поэтому нужно максимально постараться воспользоваться ситуацией. Можно запланировать ввод в эксплуатацию новых производственных мощностей, позволить себе дорогие рекламные кампании.

Бюджетный процесс

На практике, бюджет в первом чтении получается не очень привлекательным и финансовый результат обычно — убыток. Это легко объяснимо, так как каждый центр финансовой ответственности старается слегка занизить доходы и завысить расходы. На всякий случай, чтобы легче было выполнять. Для создания более реалистичной финансовой картины, бюджеты возвращаются всем подразделениям на доработку. В процессе корректировки каждый участник бюджетного процесса думает, как снизить расходы или увеличить доходы по своему подразделению.

В течение бюджетного процесса можно прорабатывать различные модели по принципу «что если…». Например, после первого захода получились убытки. Директор требует увеличить продажи на 20%. Коммерческий директор говорит, что это возможно, но только при условии увеличения расходов на маркетинг на 10%. Увеличение продаж повлечет увеличение и расходов на логистику, но на сколько именно? Моделирование позволяет узнать точно на сколько. Когда после составления одного из сценариев расходы будут приемлемыми, этот сценарий утверждается, например, как «пессимистический». В следующей итерации, разрабатывается сценарий бюджета, в котором отражаем более благожелательную, близкую к среднестатистическим показателям, картину для компании, этот сценарий называем «реалистический». Третий сценарий, отражающий доходы и расходы при самых лучших вариантах развития рыночной ситуации для компании, будет носить название «оптимистический».

Сколько версий плана нужно?

Количество сценариев плана в большей степени зависит от специфики деятельности компании и ограничивается разумной достаточностью. Например, в нашей компании («ABM Finance») составляется 4 сценария бюджета (к вышеперечисленным, у нас добавляется еще сценарий «сверх-оптимистический»). Количество сценариев зависит от того, сколько возможных вариантов развития события мы можем предвидеть (используя экспертную оценку или статистику прошлых лет). Например, деятельность нашей компании сильно зависит от финансирования из бюджета. В свою очередь объем финансирования зависит от того, предоставит Украине МВФ очередной транш кредита или нет. Однако в случае когда все-таки предоставит, тоже возможны 2 варианта:

1. интересующая нас отрасль будет дополнительно профинансирована из этого транша
2. будет профинансирована на обычном уровне.

Или например, у нас есть информация, что на нашем рынке планируется выход двух крупных игроков, с большими инвестициями и амбициозными планами. Вариантов развития событий тоже несколько:

1. захватят существенную долю рынка оба
2. захватит только один
3. провалом закончатся оба проекта.

Или в сельском хозяйстве:

1. год будет урожайным по сахарной свекле и неурожайным по зерновым
2. будет урожайным по зерновым и неурожайным по свекле
3. неурожайным по обоим культурам
4. урожайный по обоим. 

Технически же количество сценариев бюджета ничем не ограничено. Конечно, ручное внесение данных по большому количеству сценариев плана — это трудоемкий процесс. Но на самом деле, достаточно внести 1 или 2 сценария, а остальные можно формировать автоматически, с помощью так называемой процедуры индексного планирования. Суть ее заключается в том, что определяется (А КАК ОН ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ? ИЛИ ВСЕ РАВНО КАКОЙ?) исходный сценарий, с которого берутся данные. Исходным может быть сценарий факта текущего периода, в случае если мы за основу принимаем статистические данные прошедших периодов. Или это может быть стратегический сценарий плана на долгосрочный период (например, план на 5 лет), на основании которого строятся более краткосрочные планы. Далееуказывается вид (версия) сценария на котором будут отражаться результаты индексирования данных, например, это сценарий на котором мы формируем основной сводный бюджет компании. Указываются индексы изменения значений, которые необходимо учесть в расчетах. В итоге получается одна из версий бюджета. 

Например, за исходный вариант плана на 2010 г, мы взяли фактические данные за 2009 год. Далее задаем значения индексов: увеличить продажи на 20% в количественном выражении, для этого цены понизить на 5%, а расходы на логистику увеличатся на 5%. Далее запускаем автоматическую процедуру пересчета и результаты отображаем на оптимистическом сценарии плана. Это, конечно, очень упрощенный пример, в реальности формирование бюджетов во много раз сложнее, но суть та же. Все версии бюджета могут легко сохраняться, и в процессе выполнения планов (а так же в конце периода) можно производить сравнение с любым из них и анализировать, насколько мы ошиблись в наших предположениях. 

Для применения индексного метода, обычно используются программные продукты, поддерживающие описанный функционал (например «ABM Finance»). Хотя, если переменных в модели немного, можно воспользоваться стандартными офисными программами (например, Excel).

Жизнь по сценариям

В рамках бюджетного периода (например, года) основным и обязательным для выполнения финансовым планом может быть то один, то другой сценарий бюджета. Например, одному из подразделений (скажем, логистики) по оптимистическому сценарию расходы установлены на уровне 120 тыс. грн. на год. По завершению первого квартала становится понятно, что оптимистический сценарий по доходам невыполним, и компания принимает решение утвердить в качестве основного пессимистический сценарий. По этому сценарию у данного подразделения лимит расходов 60 тыс. грн. на год. Фактические расходы по итогам первого квартала составили 30 тыс. грн., то есть оптимистический бюджет не превышен. Но после утверждения пессимистического сценария в качестве обязательного у отдела остается всего 30 тыс. расходов на оставшиеся 9 месяцев. Это важная информация, так как сейчас возможности повлиять на финансовый результат по итогам года очень большие. Можно урезать расходы по максимуму и уложится в оставшиеся 30 тыс. грн. расходов. Можно произвести коррекцию расходов и утвердить новый вариант. Конечно, это может повлиять на финансовый результат, тогда корректируем и доходную часть (изыскиваем возможности, анализируем различные варианты). В любом случае все в наших руках и мы еще на все можем повлиять.

Как же понять, когда компания должна задаться вопросом, а по тому ли сценарию мы живем?

Основной критерий – как только мы поняли что ситуация определилась – кредит МВФ дали, бюджет приняли, футбольный клуб вышел в плей-офф, лето жаркое и т.п. Т.е. как только происходит переход ситуации из одного состояния в другое, то наш текущий план сразу же становится менее актуальным, чем тот, который был разработан специально на этот случай.

Безусловно, изменение сценария бюджета (а по сути уклада жизни компании) серьезное мероприятие и даже стресс для фирмы. Поэтому, в подавляющем большинстве случаев компаниям достаточно прибегнуть к этому 1 раз за плановый период. В совершенно экзотических случаях может быть два раза за период. Например, лето оказалось жарким, мы радостно потираем руки, но тут через 3 месяца на рынок вышел мощнейший конкурент и мы понимаем что нам уже не до жиру, а выжить бы. Это напоминает применяемый в США условный уровень террористической опасности – красный, оранжевый, желтый, зеленый. Т.е. все одновременно получают руководство к действию и на всех уровнях сразу же начинают принимать решения ориентируясь на изменившиеся условия.

Крайне желательно, вводить в действие новый (другой) сценарий приказом по предприятию. Типичные ошибки считать бюджет догмой. Это не так. Бюджет лишь ориентир. Поэтому если вы видите что предприятие НЕ превысило бюджет по оптимистическому сценарию, но превысило попессимистическому и пессимистический стал основным, то не занимайтесь самообманом и тут же соберитесь и пересмотрите бюджет такого подразделения в сторону увеличения, так как вообще без расходов оно не проживет. При этом важно, чтобы принятый вариант бюджета был реалистичным, чтобы подразделению было к чему стремится. Таким образом, вы минимизируете потери от влияния негативного внешнего фактора, из-за которого вы собственно и перешли на пессимистический сценарий бюджета.

Еще хочется добавить, что при составленииоптимистического сценария, не стесняйтесь, и старайтесь закладывать в план инвестиционные и другие проекты развития. Это даст возможность быстро и собрано воспользоваться благоприятным развитием событий. Ведь если вы этого не сделает, но сделает ваш основной конкурент, то в следующем сезоне вам может не помочь и жаркое лето.

Многосценарный факт

Бывают случаи, когда и фактические данные могут отражаться на различных сценариях. Остановимся на этом поподробнее. Финансовые планы составляются (помимо прочего) также и для того, чтобы в дальнейшем сравнивать их с фактическими данными и на основании отклонений делать выводы, принимать управленческие решения и выполнять организационные воздействия. Весь вопрос в том, когда и на каком основании фиксируются фактические операции. По требованиям бухгалтерского учета фиксировать факт совершения хозяйственной операции можно лишь при наличии оригинала первичного документа, подтверждающего совершение этой операции. Но на практике ожидание первичных документов может занимать достаточно много времени — от нескольких дней, до нескольких месяцев. Бизнес не терпит подобных задержек с принятием решений, руководителю необходимо видеть реальную картину здесь и сейчас. В этом случае очень удобно иметь под рукой два сценария факта — подтвержденный и неподтвержденный.

По сценарию неподтвержденного факта отражаются операции, для которых есть некое реальное основание — копия оригинала первичного документа или решение уполномоченного должностного лица (например, финансового директора) о том, что данная хозяйственная операция произошла. 

Причем, в первую очередь, многосценарным фактом имеет смысл воспользоваться при отражении доходов, так как доходы всегда интересуют топ-менеджмент в первую очередь. Приведем пример как это делается в нашей компании. Для нас основным источником дохода является выполнение работ и оказание услуг по проектам. Т.е. подписание акта выполненных работ является основанием для включения суммы закрытого акта в доход. Но на практике есть один нюанс – подписание акта может произойти 5-го числа в городе Донецке, а оригинал этого акта может попасть в нашу бухгалтерию в Киеве и 25-го и 30-го числа (так как его будет везти с собой менеджер проекта, который может по дороге из Донецка заехать на проект в другой город и там задержаться). В связи с этим, в управленческой учетной политике у нас принят следующий принцип – в управленческом учете доход отображается в момент выкладывания скан-копии оригинала акта в нашем корпоративном электронном архиве (с уведомлением руководителя департамента консалтинга и бухгалтерии), а в бухгалтерском учете – как и положено – при получении оригинала акта бухгалтерией. 

По сценарию же, подтвержденного факта отражаются операции, по которым есть оригиналы первичных документов.

Таким образом, в любой момент можно понимать, какой объем фактических доходов и расходов имеет место быть и по какой части операций в бухгалтерии недостает первичных документов. При этом нет никаких проблем с точностью и достоверностью учета, так как руководитель четко видит, к какому сценарию какая сумма относится, и подтверждена ли она или нет. Для этого можно построить отчет, в котором данные по каждому сценарию отображаются в отдельных колонках. Как показывает практика 99,99% операций прошедших в таком случае по сценарию не подтвержденного факта рано или поздно все же отражаются на сценарии факта подтвержденного.

При этом,учетные данные по сценарию не подтвержденного факта могут являются основанием для принятия любых управленческих решений, в том числе и для переключения на другой сценарий бюджета. Но важно помнить и грамотно учитывать риски, которые всегда присутствуют в бизнесе при принятии решений. Руководитель, принимающий решение должен понимать что вероятность того, чтоцифра со сценария не подтвержденного факта может и не перейти на сценарий факта, пусть ничтожная но есть. Поэтому когда принимаетсярешение наивысшей степени важности, возможно стоит перестраховаться и дождаться документально подтвержденных данных.

Практический пример планирования деятельности предприятия по разным сценариям

Вот реальный пример разработки сценариев бюджета методом согласования. Компания занимается производством и дистрибуцией молочной продукции через собственную агентскую сеть. Каждый торговый агент закреплен за определенным набором торговых точек (магазинов, киосков, супермаркетов, ларьков на рынке и т.п.), которым он поставляет продукцию. Задача агента — обеспечить максимум продаж по закрепленным за ним торговым точкам. Торговые агенты подчиняются супервайзеру. Как правило, это бывший торговый агент, достигший успехов в продажах и имеющий элементарные навыки по управлению людьми. Он хорошо знает особенности работы всех торговых агентов, реальный потенциал всех торговых точек, сезонность и т.п. Общее количество супервайзеров — 250 человек. Каждому закреплено по 5-10 агентов. Таким образом, получается, что компания обслуживает десятки тысяч торговых точек. Также в компании есть отдел маркетинга, который проводит различные исследования рынка, промо-акции, рекламные кампании и т.п. Для составления бюджета на следующий год, директор дает указание отделу маркетинга оценить потенциал рынка с учетом всех факторов. Отдел маркетинга проводит работу и формирует бюджет доходов по регионам (укрупненные данные):

— Юг — 100 тыс.тонн

— Центр — 150 тыс. тонн

— Запад — 50 тыс. тонн

— Восток — 200 тыс. тонн

— Итого вся Украина — 500 тыс. тонн

Чтобы выполнить такой план продаж, необходимо очень точно оценить потенциал каждой торговой точки в регионе и правильно распределить объем, спланированный для региона, между точками. Это тонкий и кропотливый процесс, требующий большого опыта и хорошего знания территории, так как разные торговые точки находятся в разных условиях. У кого-то рядом стоит огромный гипермаркет, в котором очень хорошо представлена продукция конкурентов. Где-то наоборот, дефицит альтернативных точек продаж и продажи в данной точке выше среднего уровня для данного региона и так далее. Оценить потенциал каждой точки лучше всего могут торговый агент совместно с супервайзером. Поэтому директор дает команду каждому супервайзеру сформировать план продаж по вверенным ему торговым точкам. После консолидации (суммирования) данных от всех супервайзеров получается примерно следующая картина ожидаемой реализации:

— Юг – 50 тыс.тонн

— Центр — 100 тыс. тонн

— Запад — 45 тыс. тонн

— Восток — 100 тыс. тонн

— Итого вся Украина — 295 тыс. тонн

Перед директором возникает серьезный вопрос: навязать супервайзерам и торговым агентам планы продаж «сверху» (те, который составил маркетинг)? Ответ «да», скорее всего, приведет к значительному невыполнению плана, ведь агенты увидят, что им поставили заведомо нереальные цели, и вообще не будут стремиться достигать их. А может, стоит принять за основу планы, полученные снизу (от супервайзеров) и утвердить их? Но, вероятнее всего и торговые агенты и супервайзеры несколько занизили реальные потенциалы своих точек по понятным причинам: заниженный план легче выполнить и получить премию за выполнение плана.

Что же делать? Выход был найден в формировании одновременно двух сценариев: маркетингового (исходит от емкости рынка и производственных мощностей) и по торговым точкам (составлен супервайзерами). После внесения этих данных в корпоративную информационную систему и консолидации (суммирования), руководитель видит одновременно два бюджета доходов, может их сравнивать, детализируя до регионов. Он дает команду руководителям, ответственным за продажи по каждому региону, и руководителю маркетинга искать компромисс. То есть они должны прийти к такой цифре, которая удовлетворит и амбиции маркетинга (с точки зрения роста и захвата рынка), и при этом каждый супервайзер будет четко понимать свой объем продаж и за счет чего он будет его делать.

После согласования получившийся сценарий бюджета утверждается и принимается как «реалистический», детализируется по кварталам, супервайзерам, торговым представителям, торговым точкам и т.д. Два первоначальных бюджета принимаются как «пессимистический» (бюджет, предложенный супервайзерами) и «оптимистический» (предложенный маркетингом). Помимо тактической задачи текущего года — оперативно реагировать на ситуацию, имея несколько сценариев бюджета, мы достигли еще одну цель: в конце отчетного периода появилась возможность сравнить оба плана с фактом и понять, кто из участников (маркетинг или супервайзеры) более точно оценивали рынок. Соответственно систему мотивации можно также завязать и на показатель «точность прогноза объема продаж».

Получается, что будущее не такое уж и непредсказуемое, как кажется на первый взгляд. Его можно и нужно планировать, моделировать. Нужно просчитывать варианты развития событий заранее. Но делать это необходимо системно и продуманно, а не методом проб и ошибок. Многосценарное планирование деятельности компании — это один из инструментов страхования рыночных рисков бизнеса, а в умелых руках руководителя он может стать хорошим рычагом для повышения эффективности бизнеса.

Источник: журнал «Управление компанией » # 05 2010

Смотрите также

• Управление финансами
• Ключевые показатели эффективности
• Оптимизация бизнес-процессов
• Электронный документооборот
• Стратегическое управление
• Теория Ограничений (TOC)