Тренд сессия сценарий

Тут возможно создание от 3 до 5 вариантов сценариев.

Что еще более важно: результат сценарного планирования нужно обсуждать регулярно, сверять часы, корректировать курс. Это живой инструмент.

Сравните фокусирующие вопросы.

Такое планирование проходит в два этапа:

1.       Форсайт – описание будущего через тренды текущей реальности глазами человека, который в нем уже словно живет.

2.       Сессия сценарного планирования – создание возможных гибких вариантов развития событий и сценариев собственного поведения в этой картине.

 Давайте подробнее разберем технологии проведения.

Технология Форсайт. Как провести

Форсайт – описание картины будущего на основе прогнозов авторитетных экспертов. Совместное создание самосбывающихся пророчеств*. Взгляд далеко вперед. Раньше Форсайт проводили на 40-50-100 лет вперед. Минимальным горизонтом планирования считается 20-25 лет. Хотя иногда Форсайты проводят и на 10 лет. Мир стал быстрее.

*самосбывающиеся пророчества – это значит, мы сами эти пророчества создаем. Если мы всем сердцем верим в будущее, которое увидели на основе реальных существующих трендов, оно точно осуществится.

ШАГ 0. Подготовка

Пригласите внешних экспертов, которые объективно и широко видят реальность.

Кто это?

Футурологи. Следует обращаться к тем, чьи прогнозы вызывают доверие.

Люди-сканеры. Обычно это предприниматели. Они ловят и чувствуют тренды. Их бизнесы часто опережают время либо создаются на старте тренда и успешно взлетают на этой волне.

НАПРИМЕР: Дамир Халилов начал развивать SMM-маркетинг, когда про соцсети знали единицы. Дмитрий Кибкало в период самоизоляции открыл кибер-школу для детей.

Эксперты, которые следят за трендами и авторитетны в вашей сфере деятельности.

Можно пригласить их на сессию и поговорить прямо в процессе. Можно провести интервью заранее или найти прогнозы в открытых источниках и подготовить по ним материалы к сессии.

Для онлайн-работы важно удобное программное обеспечение. Мы рекомендуем:

Доски Trello

Интеллект-карты

Miro

ШАГ 1: Сбор мнений

Подготовка списка вопросов, по которым будут опрашиваться эксперты и участники Форсайта.

Обязательные вопросы:

• Что будет с обществом? Какие социальные тренды есть сегодня? Как они влияют на нашу компанию?

• Какие экономические тренды мы видим?

• Какие политические тренды мы видим?

• Какие технологические тренды мы видим?

• Что сейчас непонятно?

Дополнительные вопросы могут быть ориентированы на узкую сферу деятельности или тот сектор жизни человека, который интересует вашу компанию.

Советуем попросить всех экспертов и участников сессии заранее подумать над этими вопросами и внести свои ответы в единую базу знаний. Например, на доску Trello. Это ускорит работу в процессе сессии.

ВАЖНО:

Фиксировать авторство каждой идеи.

Во-первых, чтобы уточнить детали, если понадобится.

Во-вторых, авторитетность источника имеет значение.

В-третьих, мнение того, кто экспертнее в данном конкретном вопросе, имеет приоритет над остальными.

Не брать во внимание банальные тренды.    

Не критиковать. Не оценивать. Все ответы правильные. Чем больше разных картин мира появится, тем больше шансов увидеть, каков мир на самом деле.

По ходу сессии вести протокол в удобном и визуально очевидном формате.

ШАГ 2: Эмоциональные реакции

После того, как будет собрано мнение каждого эксперта, нужно собрать эмоциональные реакции на каждый тренд. Из этих реакций тоже могут родиться тренды.

 НАПРИМЕР: Иван говорит, что через 10 лет на дорогах будут ездить преимущественно беспилотные автомобили + Инна Сергеевна категорически не верит. = Тренд: «Большой технологический разрыв между странами и регионами».

 На этом шаге участников встречи можно опрашивать по кругу, пока не закончатся мысли.

 Каждую мысль следует фиксировать.

ШАГ 3: Написание сценариев

 Теперь нужно посмотреть на получившийся мир своими глазами. Продолжаем фантазировать, но уже про себя. Здесь можно включить медитативные методики. Предложить людям закрыть глаза и подумать вот над чем:

 «Представьте, что вы проснулись в своей кровати в 2040 году. Выбрались из постели, оделись и пошли на работу. Что вы видите вокруг? Каков этот мир?

О чем вы мечтаете?

Что покупаете?

Как покупаете?

Чем занимаетесь?

Как принимаете решение?

Где и с кем живете?»

На эти вопросы должен ответить каждый участник группы. Все ответы также важно записать в разные тематические столбцы.

 На этом творческая часть завершена.

 Здесь можно сделать перерыв или завершить первую часть работы. Этап мозгового штурма окончен.

В результате у вас может появиться несколько вот таких досок. 

*Это реальная доска Форсайт сообщества «Бизнес со смыслом»

Второй этап работы — сессия сценарного планирования — проходит вдумчиво и спокойно.

Сессия сценарного планирования. Как провести.

 Это аналитическая часть. Между Форсайтом и сессией сценарного планирования может пройти несколько дней или даже недель.

Этот этап работы можно построить по двум методам.

Метод Уолта Диснея

 Суть: все участники делятся на три группы в соответствии со своими жизненными установками:

Оптимистичные – люди, которые во всем видят возможности.

Пессимистичные – люди, которые склонны оценивать риски и видят угрозы.

Реалисты – люди, которые видят реальную картину.

Каждая группа работает автономно и разрабатывает сценарий развития событий на ближайшие 3-5 лет на базе тех трендов, которые появились в результате Форсайта.

 В результате у команд должно получиться три стартовых сценария:

Радужный.

Печальный.

Реалистичный.

 Какой-то из них точно реализуется.

Метод «Исторический скан»

 На доске или стене размечается хронологическая прямая. На ней нужно зафиксировать идеи команды о том, какие события могут произойти в ближайшие 3-5 лет.

Можно опрашивать людей по кругу или попросить каждого заполнить доску, а потом сгруппировать карточки с похожими мыслями.

Это нужно проделать трижды:

1.       Какие события произойдут в мире.

2.       Какие события произойдут в России.

3.       Какие события произойдут в нашей компании.

Для этого этапа больше всего подходит доска Miro.

ВАЖНО:

«Низший» сценарий всегда вписывается в «высший». Компания — в Россию, Россия — в мир.

Все участники высказываются по кругу. Одно высказывание — одна мысль. Пока не кончатся идеи.

Далее строим блок-схему.

Блок-схему можно строить от событий (см. рис. 1) или от трендов (см. рис. 2).

В любом случае сначала важно голосованием выбрать 3-5 самых значимых событий или трендов:

 в которые большинство верит,

либо в которых большинству хочется поучаствовать.

Далее на основе получившихся схем можно:

• Расписать план действий на ближайшую перспективу.

• Придумать продукт.

• Выбрать вектор развития компании.

Так у группы появляется несколько возможных сценариев. То есть несколько вариантов будущего, которые люди сами начнут создавать.

НАПРИМЕР:

Дано: сессию проводит команда транспортной компании пассажирских перевозок.

Тренд: созданы и успешно протестированы беспилотные автомобили, эта сфера будет развиваться.

Что может произойти в мире: беспилотников на дорогах станет больше, чем управляемых людьми машин.

Что может произойти в России: такси и грузоперевозки станут беспилотными.

Что может произойти в нашей компании:

Оптимистичный сценарий. Вкладываемся в развитие этой отрасли и первыми переводим парк машин на этот транспорт. Создаем гарантированные, безопасные перевозки. Захватываем первую волну пассажиров новизной.

Пессимистичный сценарий. Не вытягиваем финансово переход на новую технику, отстаем от рынка. Теряем бизнес.

Реалистичный сценарий. Работаем как есть, следим за рынком, готовимся к возможному переходу на беспилотники, когда это станет необходимо.

Работа после сессии

Сценарное планирование – это гибкая методика. События могут развиваться по любому из созданных сценариев, поэтому нужно постоянно «сверять часы».

• Раз в две недели смотреть, что из сценария сбылось, а где нужно скорректировать план.

• Раз в месяц следует корректировать свой сценарий, сопоставляя его с реальностью.

• Прорабатывать конкретные действия на короткие спринты.

• Если требуют обстоятельства, менять все кардинально!

В идеале следует сохранить результат сессии на общедоступном ресурсе. Сделать на его основе красивые визуальные инфографики и выслать всем участникам сессии, чтобы им было легко и приятно работать с этим материалом.

Сессия по формированию видения на основе карты трендов. Стратегическая сессия для руководителей

Давайте разберем один из инструментов процесса стратегическая сессия для руководителей (более подробно о подходе можно прочитать здесь): «Карта трендов». Карта сделана из материала, из которого делают туристические карты. Она выглядит мятой и ее хочется погладить. К карте сделано 539 карточек по 16 линиям трендов. Далее мы будем описывать опыт работы нашей команды с этим инструментом. Практически поработать с этим инструментом можно на наших семинарах (вебинарах)

Подготовка к стратегической сессии для руководителей с использованием карты трендов

Перед стратегической сессией для руководителей Карты трендов мы обязательно проводим встречу с заказчиком. На встрече используем стандартную модель «9Р». Важным моментом при встрече фасилитатора с заказчиком является обсуждение карты трендов. Вместе с заказчиком выбираем линии трендов, которые будут обсуждать участники. В период подготовки у нас есть время рассказать о картах трендов. Объяснить значение трендов. Дать заказчику пояснения о технологии стратегической сессии для руководителей с использованием карты трендов. Мы проговариваем все важные моменты сессии: роль заказчика, результат сессии и т. д. Участие заказчика в различных этапах является желательной. Имея перед сессией линии трендов, которые выбрал заказчик, мы готовим для участников справочники по трендам. В них мы объясняем значение терминов, которые используются на карточках.

Стратегическая сессия для руководителей. Карты трендов

Открытие рабочей сессии. Контрактинг (13 минут).

Работаем по стандартной схеме развертывания фасилитационной сессии. Обязательно рассказываем, что представляют собой карты трендов. Кто и где их использует. При каких заказах проводится стратегическая сессия для руководителей Карты трендов.

Стратегическая сессия для руководителей. Решение вопроса (105 минут)

Организуем группы (желательно не более пяти участников). Просим выбрать из предложенных линий трендов (линии трендов заранее отобраны заказчиком на встрече) одну линию на группу. Как один из элементов «тайны» мы упаковываем карточки трендов в конверты.

Участники группы изучают карты трендов, и мы просим отобрать ограниченное количество трендов (критерий: наиболее актуальных в перспективе 3-5 лет). Количество трендов обсуждается с заказчиком на этапе подготовки.

На клейкой стене (Sticky wall) ведущий размещает названия линии трендов. Участники под названием линии трендов клеят свои карточки трендов: наверху располагается карточка с трендом, который оказывает самое существенное влияние на бизнес. Ниже клеем по мере уменьшения влияния.

Затем группе предлагаем ознакомиться с карточками каждой линии тренда и договориться о приоритетности карточек в линии тренда. Это происходит следующим образом. Участник группы коротко презентует результаты группы. Далее участникам предлагается сделать перестановку карточек на стене. Перестановка продолжается до момента пока все участники не договориться, где должны находиться карточки.

Формирование групп

Выбираем сначала лидеров групп по работе с линией трендов. Далее лидеры набирают себе участников в группы. При этом можно учитывать пожелания самих участников общей группы. Одно из важных условий: в группе не должно быть меньше трех участников. Желательно сформировать равные по количеству группы.

Сформированным командам демонстрируется шаблон. В аналогичный шаблон (участники его делают на бумаге А4 у себя в команде или его можно подготовить заранее и выдать командам) участники записывают какое положительное и отрицательное влияние окажет каждый тренд на бизнес. Как вариант можно сразу попросить участников записывать влияние на фасилитационных карточках. При этом получаемую информацию структурировать по предложенному шаблону.

На каждый тренд может быть несколько действий (как положительных, так и отрицательных). Группе необходимо на каждый тренд из таблицы выбрать и написать одно положительное и одно отрицательное влияние. Влияния пишем на карточки (если использовали вариант заполнения карточек действия сразу, то остается лишь отобрать карточки с влиянием). Одно влияние на одну карточку. Команды презентуют результаты своей работы, клея карточки к трендам (прогнозам): положительным или отрицательным.

После презентации участники остаются в прежних составах. Далее, если у Вас есть время, можно работать по технологии World Café. Если у Вас мало времени мы предлагаем идти нашим сценарием (тайминг дан под короткий сценарий).

Мы даем инструкцию: «Предположите и запишите действия, которые бы усиливали (или развивали) положительное влияние тренда. Предположите и запишите действия, которые бы снижали негативное влияние тренда. Каждое действие на отдельной карточке. Карточки разместить на «оценочной таблице» (смотри ниже на фото). После окончания работы команды размещают свои карточки на листах флип-чарта в раздел «ДЕЙСТВИЕ».

Голосование

Мы просим выбрать себе в пару приятного человека (или тройки в случае, если нечетное количество участников в группе).  В паре необходимо выбрать действия, которые с Вашей (или пары) точки зрения наиболее сильно влияют на бизнес в будущем (ставим две метки). Пары просим формировать так, чтобы в состав вошли участники, которые работали над разными линиями трендов.

Подводим итог голосования через «ссылочную таблицу» (действие — метки — итог — выбор).

Стратегическая сессия для руководителей. Карты трендов.

Закрытие рабочей встречи (8 минут).

Завершая стратегическую сессию для руководителей Карты трендов проводим стандартным образом. Используем схему: заказчик – участники – фасилитатор.

Общая продолжительность описанной сессии составило 126 минут. Это «сложный» тайминг. Поэтому в группах мы обязательно выбираем участника, который будет следить за временем. Фасилитатор контролирует процесс и гибко управляет им. Ну вот и все.

В случае если нам нужно дальше провести годовое планирование, то можно воспользоваться методикой ТОП фасилитации: планирование действий (познакомиться можно здесь).

Удачи при проведении сессий!

Цель: создание желаемого образа будущего и определение стратегий его достижения.

Задачи:

• Формирование единого «поля представлений» участников сессии об актуальных трендах и событиях будущего.
• Составление участниками сессии «карты Лагеря будущего», описывающей основные возможные события, которые будут влиять на достижение желаемых целей.
• Согласование участниками сессии своих позиций относительно существенных факторов, влияющих на достижение поставленных целей.
• Формирование дорожной карты «Лагерь будущего».

Необходимые материалы: доска или флипчарт (магнитно-маркерная доска), бумага для флипчарта, цветные маркеры, ватман для каждой малой группы, набор стикеров.

Ведущий: фасилитатор-обеспечивает успешную групповую коммуникацию, соблюдение правил встречи, ее процедуры, регламента.

Целевая аудитория: участники – дети в возрасте от 11 до 17 лет, которые являются «заказчиками» стратегий развития ДОЛ, поскольку стратегии должны быть ориентированы, в первую очередь, на потребности будущих поколений (10 человек).

Время проведения сессии: 3 дня

Форсайт-сессия – проектная сессия по разработке видения будущего и формированию идей.

Проектная сессия поводится в течение трех дней.

Проектная сессия включает 3 этапа работы:

• проектирование образа «Лагерь будущего»;
• формирование проектных идей;
• разработка параметров проектов и дорожных карт.

Введение

Ведущий:

• проговаривает и прописывает (на флипчарте либо на презентационном слайде) цель и основные задачи сессии, маршрут работы, основные результаты, которые должны быть получены в ходе групповой деятельности;
• объявляет регламент работы;
• устанавливает правила группового взаимодействия.

Далее ведущий дает участникам определение форсайта, разбирает с ними понятие тренда (смотри Приложение «Основные единицы форсайта»), проводит небольшую дискуссию на тему, что им предстоит сделать. Участникам дается установка, что будущее не предопределено, его фундамент закладывается нашими настоящими действиями и решениями.

Основной этап

Задание № 1. Команда участников делится на несколько малых групп. В малых группах проводится мозговой штурм на тему поиска актуальных трендов в оздоровительной кампании. Также группы определяют, какие тренды нужно поддерживать для формирования успешного отдыха и оздоровления в детских лагерях, а какие тренды мешают для развития и совершенствования личности и общества в целом. Каждый выделенный тренд записывается на стикере, затем его приклеивают на флипчарт.

Задание № 2. Группам дается задание с учетом выделенных ранее положительных трендов смоделировать и нарисовать свой образ «Лагеря будущего», каким они его видят через определенные промежутки времени (ближний, средний, дальний горизонты). «Нарисуй будущее своего лагеря».В рамках данного подхода предлагаетсяответить на вопросы:

— каким они видят свой город через 15–20 лет;

— где они видят себя в этомлагере: чем занимаются, где живут.

Перед началом выполнения данного задания рекомендуется обсудить с участниками форсайт-сессии несколько групп вопросов:

— что такое ДОЛ;

— каковы его основные характеристики;

— как развивались ДОЛ в прошлом, какие факторы определяли их развитие;

— что важно для подростков в современном ДОЛ;

— какими станут ДОЛ в будущем.

Можно предложить группе представить будущее метафорически с помощью упражнения «Я проснулся утром в ДОЛ и оказался в 2035 году». Упражнение позволит расширить горизонт мировосприятия, научиться более четко и осознанно формулировать цели.

Можете представить свое успешное будущее в виде наклеенных на ватмане желаний. При этом важно договориться о том, какие именно виды социальной активности должны быть в этом ДОЛ (досуг, социализация, спорт…), чтобы каждая группа придумала, каким образом они будут реализованы в их «Лагере будущего».

Задание № 3. После окончания работы по моделированию Лагеря будущего группам предлагается разработать дорожную карту.

На этом этапе работы важно соотнести желаемый образ будущего с текущей ситуацией в ДОЛ и ответить на вопрос: все ли потребности, форматы досуга и времяпрепровождения реализуются в лагере. Также в рамках этого этапа нужно обсудить, что можно сделать уже сегодня (ближайший горизонт), чтобы в городе появились новые площадки и активности, которые приблизят желаемый образ будущего. Из сравнения текущей ситуации и требований к ДОЛ, сформулированной на предыдущем этапе, и должны появиться стратегии и идеи будущих проектов.

Пример дорожной карты

(тренды и основные мероприятия прописаны на стикерах).

В завершение сессии участники презентуют свои проекты.

Заключение

Рефлексия: на последнем этапе группа при поддержке ведущего осмысляет форсайт-сессию:

• обозначает результаты: «Чего же мы все-таки достигли?»;
• принимает решения в отношении выработанных на сессии стратегий;
• дает оценку совместной работы во время сессии и делает выводы на будущее.

Участники прошли все три стадии: создали образ будущего, нарисовали карту сценариев и договорились о путях достижения. Результат – видение будущего и социальный проекты, направленные на достижение выбранных стратегических приоритетов развития. При этом разработанные проекты – это не «заказ» на деятельность взрослых, а самостоятельные инициативы команд – участников форсайта.

Форсайт-сессия может заложить качественный фундамент для организации работы по профессиональному и личностному сопровождению обучающихся. Участники Форсайт-сессии отметили, что они овладели очень важными для современного человека компетенциями: спрогнозировать, предвидеть и найти пути решения поставленных задач.

Денис, 16 лет: «Узнал много интересного и вдохновляющего. Понравилась идея «Мобильный лагерь»: в зависимости от тематики смены, климатических условий лагерь может перемещаться в пространстве, хотелось не только бы по России, но и в мировом масштабе, именно поэтому как один из вариантов будущего мы предложили ЛАГЕРЬ В КОСМОСЕ, можно совершать межгалактические квесты.»

Алина,13 лет: «Было сложно: вначале непонятно все, много спорили, Форсайт помогает увидеть различные способы и пути достижения результата. Было много предложений на ближнее и среднее будущее, намного сложнее нам представить долгосрочное будущее».

Мария, 14 лет: «Узнала много нового и вдохновляющего. Информация, полученная на сессии, для меня нова и полезна, обязательно буду ее применять.»

Собери мозаику образа будущего, стань человеком будущего! И будущее станет действительно вашим, то есть ровно таким, каким оно вам нравится, удобно и комфортно именно для вас!

Приложение

«Вы бедны, потому что не амбициозны», — так сказал Джек Ма. Я скажу, что больше половины успеха вашего бизнеса зависит от правильно выбранной стратегии. А вторая половина — от ее реализации.

Ближайшие пару месяцев – время планировать. Если вы дочитаете эту статью до конца, то узнаете, как разработать стратегию, на что опираться и как вовлечь команду в процесс.

Всегда ли стратегия должна быть такой амбициозной?

Здесь много факторов:

Поэтому любая стратегия начинается с диагностики. Затем идет исследование и аналитика. После переходим к дизайну стратегии и проверке гипотез. И завершает цикл стратегирования – реализация и анализ достигнутых результатов. Разберемся во всех этапах по порядку.

Итак, этапы подготовки к стратегической сессии

На этом этапе необходимо рассмотреть состояние самой компании, ее стратегии и провести анализ внешней среды. Сразу оговорюсь, что на всех стадиях стратегирования наибольший эффект достигается при максимальной вовлеченности команды в процесс. Времена жесткого директивного управления прошли: чем больше команда понимает истоки принятия решений, тем больше вовлечена в процесс реализации.

Приведу несколько инструментов самодиагностики.

Рис. 1 Кривая жизненного цикла

Первый важный аспект – на какой стадии жизненного цикла находится компания в целом (рис. 1). Чуть позже мы будем говорить и о зрелости продуктовой линейки (например, с помощью матрицы BCG), но пока важно прояснить общее состояние компании. Во внимание принимаем динамику финансовых показателей, возраст бизнеса, средний возраст сотрудников, развитие технологий и другие важные факторы.

Давайте рассмотрим несколько вариантов.

Компания находится в точке своей зрелости. Это значит, что следующая стадия – спад. А это значит: истощение ресурсов, потеря мотивации команды, устаревание технологий. Выход из этой стадии самый сложный и болезненный – нужны инновации, которые требуют инвестиций, что сложно сделать на истощенном ресурсе. Стратегия должна пересматривать перестройку, пересборку бизнес-модели с тщательно выверенными бюджетами. Сейчас такая динамика наблюдается у производителей некоторых продуктовых позиций сегмента FMCG, которые не успели вовремя пересобрать бизнес-модель и/или попали в финансовую зависимость от СТМ сетей.

Одна из успешных моделей пересборки для таких компаний, которую можно наблюдать на рынке, – фирменные локальные каналы и четкая сегментация (фирменные магазины у дома, VIP-стойки в магазинах и т.д.)

Гораздо легче войти в стадию пересборки на этапе от роста до зрелости. Именно когда команда сильна ресурсами и имеет потенциал роста, нужно начинать думать об изменении бизнес-модели и выходе на новый цикл зрелости. Для стратегирования это означает наличие в портфеле проектов инициатив, которые существенно меняют бизнес-процессы компании: внедрение нового продукта, выход на новые рынки/целевой сегмент, пересборка каналов продаж, логистики и т.д. При всей очевидности этого решения часто бизнесы не успевают попасть в новый цикл роста, так как именно на отрезке роста у собственника наступает иллюзия возможности отойти от дел, передать дела в оперативное управление и неготовность бизнес-модели и команды к такой самостоятельности..

Другая ошибка – начать работу по пересборке бизнес-модели слишком рано, когда компания находится в стадии активного роста и неуправляемого хаоса. Вот здесь как раз момент для формирования спокойных «эволюционных» стратегий. Когда не нужно ничего взрывать и пересобирать, а нужно упорядочить и привести в систему. Здесь как раз стоит вспомнить теорию спиральной динамики Грейвза.

Рис. 2 Спиральная динамика – уровни развития организации

Уровень организационного развития в значительной степени влияет на выбор стратегии. Приведем несколько примеров.

Здесь внутреннюю стратегию следует направить на создание правил функционирования в команде (регламенты, инструкции – элементы присущие следующему «синему» уровню порядка), должен быть отстроен блок работы над качеством продукта и сервисом. Внешняя стратегия достаточно спокойная, акцент на оптимизацию внутренних процессов и подготовку к переходу к масштабированию.

Один из недавних кейсов – компания за год приросла в 1,7 раза за счет очень активной рыночной стратегии. При этом внутренние процессы были хаотичны, большинство решений сосредоточены на руководителе. Как результат – большое количество рекламаций, задержка сроков реализации проектов, сбои в логистике и полное эмоциональное выгорание руководителя.

Таким образом, самодиагностика текущего состояния компании позволяет выстроить сбалансированную стратегию, конгруэнтную возможностям организации.

Теперь поговорим об исследовании и аналитике, результаты которых будут положены в основу дизайна стратегии вместе с результатами предыдущего этапа.

Набор анализируемой информации сильно будет зависеть от отраслевой специфики и видения компании. Вот здесь пару слов скажу о том, что для формирования успешной стратегии у компании, конечно, должны быть миссия и видение. И не прописанные на бумаге, а используемые на деле.

Стоит различать исследование внутренних и внешних факторов: задача исследования внутренних факторов – оценить состояние организации на текущий момент, внешнее исследование дает информацию о рынке, конкурентах, трендах и нишах для прорывных стратегий.

Самым важным и продуктивным решением на этом этапе может стать решение о вовлечении команды в процесс исследования. Часто эту работу поручают коммерческому департаменту, маркетологам или отдают на аутсорс. Но, как показывает практика подготовки к стратегическим сессиям, максимальное качество стратегических решений достигается, когда каждый сотрудник компании «пощупал» исходные данные своими руками.

Во внутренней части исследования полезно посмотреть динамику компании за последние несколько лет в разрезе сегментов клиентов, продуктов, географии, сделать АВС-анализ и разложить продуктовую линейку по матрице BCG. Здесь главное — правильно подойти к инструментам. Например, если планируется дизайн агрессивной стратегии, то больший акцент в анализе делается на валовые показатели. Если задача стратегии — подготовиться к следующему этапу пересборки, оптимизировать внутренние процессы, то и показатели следует смотреть в этом контексте.

Правильно и честно проведенный SWOT-анализ часто открывает глаза на, казалось бы, очевидные вещи, позволяет честно поговорить о слабых сторонах и вдохновиться сильными.

Один из любимых в последнее время инструментов работы – это работа с внутренними потенциалами компании. Это те ресурсы, которые уже есть в компании, но которые она по разным обстоятельствам не использует или использует не оптимально. Например, при анализе потенциалов в компании, оказывающей бухгалтерские услуги, выявили, что компания владеет не только базой своих клиентов, но и базой ее сотрудников. Это потенциал для разработки и оказания услуг частным лицам. Оптовая медицинская компания выявила потенциал – те направления работы действующих клиентов, по которым у нашей оптовой компании нет ассортимента. Заведение этого ассортимента в продуктовую линейку требует организационных усилий, но дает существенный дополнительный доход и конкурентные преимущества.

Работа над потенциалами позволяет не только выявить резервы, но и создает определенный тип мышления у команды – включается локатор поиска оптимальных решений.

Еще один очень рабочий инструмент внутреннего анализа – работа с провалами и уроками. Умение признать поражение и извлечь из него урок – одна из великих способностей могучих полководцев. Просим каждого в команде написать свой самый сильный провал прошлого года и вынесенный урок («что я в следующий раз в подобной ситуации сделаю по-другому»). Умение убирать грабли с дороги – это такой же навык как тайм-менеджмент, которому нужно учить и руководителей, и линейных сотрудников.

Внешнее исследование также будет сильно зависеть от проверяемых гипотез стратегических решений. Но есть общие инструменты. PESTEL-анализ хорош для команды с точки зрения возможности подумать обо всех аспектах, которые могут оказать влияние на деятельность команды: политика, экономика, социальная среда, технологические, экологические и законодательные аспекты. Например, принятие инвестиционных программ в энергетике сильно повлияло на отрасль котлостроения (явно наметился переход с угля на газ, что требует значительных инвестиций производителей котельного оборудования по своевременному переходу на современные технологии).

Анализ динамики рынка в разрезе тех же показателей, которые вы принимали во внимание во внутреннем анализе, позволяет «откалиброваться» относительно внешних условий. Например, если рынок растет быстрее, чем вы, это значит, что кто-то забирает эту долю рынка. Анализ конкурентов, их динамики, смежных ниш, анализ рынка поставщиков и целевой аудитории позволяет держать руку на пульсе и иметь реальную картину. При подготовке к стратегической сессии опрос руководителей риелторской компании показал, что по их представлениям доля рынка составляет около 50%. Если считать долю в числе всех сделок, совершаемых риелторскими компаниями, то цифра недалека от правды. Однако, был произведен расчет всех сделок с недвижимостью, и в этом объеме доля компании оказалась не более 9%. Согласитесь, что это существенная разница для принятия стратегических решений.

Внешний анализ полезен для того, чтобы обрести твердую основу, однако его недостаточно для того, чтобы сделать дизайн стратегии. Так как фактические данные устаревают с немыслимой скоростью, то единственная возможность сформировать актуальные решения — изучить тренды.

Работать с трендами сейчас невероятно сложно, так как «черные лебеди» прилетают все чаще и чаще и любой самый устойчивый тренд становится неактуальным после одного лишь заявления, и сразу появляются новые. Однако, это чуть ли не единственный инструмент, который позволяет выработать гипотезы для экспериментов (маленьких шагов) в рамках стратегии. Например, в начале февраля на стратегической сессии на основании анализа трендов нами было принято решение о переходе компании из ценового сегмента «средний плюс» в сегмент «эконом». Компания быстро разработала новую линейку продуктов. Планировали запустить ее с июня. Благодаря тому, что все было готово, удалось запустить линейку в апреле. Сейчас компания заняла уверенную долю в отрасли. Тогда как конкуренты, оставшиеся в высоком ценовом сегменте, сильно покачнулись.

Участие команды на этапе анализа трендов позволяет сформировать и готовит команду к умению быстро принимать решения в неопределенных обстоятельствах. Один из самых простых подходов к анализу трендов — посмотреть, что в отрасли перестало быть актуальным, что появилось нового, а что продолжилось. Для анализа «длинных» трендов рекомендуется брать во внимание готовые карты трендов ведущих консалтинговых компаний и бизнес-школ.

Проведенный анализ позволяет перейти к дизайну стратегии (формированию цели и плана действий). Во внимание принимаем:

• Миссию и видение (для чего бОльшего существует наша компания и какой она должна быть для достижения этих целей?)

• Результаты самодиагностики компании относительно зрелости и уровня развития системы управления

• Анализ внешних и внутренних факторов.

Дизайн стратегии (портфель проектов, которые потом будет переложен в дорожную карту) можно сделать до стратегической сессии или включить этот этап в сценарий сессии. Это будет зависеть от того, насколько подробный расчет проектов нужен для утверждения стратегического портфеля.

Помним, что стратегическая цель должна опираться на SMART-принципы. А значит, должна быть: четко определена, измерима, достижима, ориентирована на результат и ограничена во времени. В текущий турбулентный период рекомендуется устанавливать несколько целевых коридоров. Например, установить цель «базовую» и цель — «звезду» — это создает спокойствие и уверенность, с одной стороны, что как минимум базовая цель будет достигнута и, с другой стороны, вдохновляет команду на достижения.

Вообще, сценарное планирование – это рабочий инструмент в турбулентный период. Этот подход предполагает формирование не одного сценария развития, а нескольких. Иногда целесообразно даже просчитать сценарий «точки смерти». Это позволяет выгрузить страхи и понять, что выход есть всегда, это успокаивает и стабилизирует команду.

Мы дошли до проведения стратегической сессии

Стратегическая сессия — один из этапов стратегического цикла. Который, как транспортный хаб, собирает в себя все данные предыдущих аналитических этапов и выдает дорожные карты/траектории развития.

Рекомендуется открывать сессию на положительной эмоциональной ноте – с парада побед и благодарностей. Умение видеть свои победы и демонстрировать их команде дает стимул для дальнейших достижений. Благодарности друг другу развивают эмпатию.

На стратегической сессии уже кратко подводятся итоги, рассматривается аналитика (подробная работа проводится на этапе подготовки). После этого команда переходит к дизайну стратегии (формирование портфеля стратегических проектов). После составления общего списка проектов необходимо применить один или несколько способов оценки проектов. Например, проверить их на соответствие миссии и видению, оценить по матрице бюджет/результат, что позволит взять в дорожную карту в первую очередь те проекты, которые максимально результативны и не требуют значительного бюджета и еще раз пересмотреть целесообразность дорогих и не самых результативных проектов.

Одним из важных этапов сессии является синхронизация целей и задач компании с личными целями членов команды.

После обсуждения стратегических инициатив составляется дорожная карта со сроками и ответственными лицами. Выбирается стратегический комитет или сотрудник, ответственный за контроль реализации стратегии.

Сессия закрывается обратной связью участников о том, что ценного и полезного было для них в этом цикле стратегирования – это позволяет закрепить намерения и вынести уроки для следующих этапов работы со стратегией.

В процессе реализации стратегии важно держать фокус на SMART-цели и в случае отклонения пересобирать стратегию. Но это уже тема другой статьи. И помните, что вовлечение команды в каждый этап разработки стратегии позволяет развивать и стратегию, и команду, что делает их антихрупкими.

Прорывных вам стратегий!

Будущее не предопределено: его нельзя абсолютно точно предсказать, но можно попытаться построить его в своих интересах. В текущей турбулентной ситуации нужен метод, который позволит проанализировать тренды и на основе произошедших и ожидаемых изменений сформировать новую стратегию развития — для компании или целой отрасли. Таким методом является форсайт.

Разобраться в тонкостях организации форсайта и его пользе в управлении персоналом нам помог Андрей Пуртов — эксперт по маркетингу и стратегии, преподаватель курса «Стратегия бизнеса и маркетинга» в МГУ им. Ломоносова, приглашенный преподаватель Executive MBA ИБДА РАНХиГС и Академии управления ДВФУ, куратор курса «Маркетинг и бренд-менеджмент» в Британской высшей школе дизайна.

О чем вы узнаете

👉 Что такое форсайт и зачем он нужен

👉 Чем форсайт отличается от прогноза

👉 Виды форсайта

👉 Форсайт в ситуациях неопределенности

👉 Кому подойдет и где может быть полезен форсайт 

👉 Правила проведения: распределение ролей и ответственности

👉 Правила проведения: подготовка к форсайту

👉 Правила проведения: форсайт-сессия в 7 тактов

? Пример форсайта

Что такое форсайт и зачем он нужен

Форсайт — это одна из социальных технологий групповой работы. В ходе форсайта участники пытаются выяснить, каким будет будущее, делают свои предположения и определяют, как действовать в выбранном контексте.

Автор этого термина — писатель-фантаст Герберт Уэллс. В своем выступлении на BBC в 1930 году он предложил ввести особую профессию — «профессор предвидения» (professor of foresight). По его задумке, такой специалист, подобно историку, должен был бы анализировать и находить применение будущим технологическим открытиям.

В форсайте участвуют эксперты, глубоко погруженные в обсуждаемый вопрос и смежные области. Если будущее представить виде пазла, состоящего из множества кусочков, то каждый участник с помощью своего опыта и профессиональной интуиции сможет приоткрыть 1–3 кусочка. А если собраться в группу из 40–50 человек, то получится открыть 100–200 кусочков. Так будущее понять значительно проще. Поэтому форсайт также называют пиксельным мышлением. 

В этом особенность методики группового мышления: она намного мощнее, чем рефлексия или мыслительные процессы отдельно взятого человека.

Чем форсайт отличается от прогноза 

Разница между форсайтом и прогнозированием — в участниках процесса. Обычно прогноз дают эксперты, которых попросили высказать мнение по какому-то вопросу — например, что изменится в сфере внутреннего туризма в России. Как правило, такие комментаторы делают довольно отстраненный прогноз, достоверность которого их не слишком волнует.

В форсайте все иначе. При его правильной организации приглашаются не отстраненные от предмета обсуждения внешние эксперты, а люди с проактивной позицией из числа стейкхолдеров — тех, кто оказывает наибольшее влияние на изучаемую сферу.

На форсайтах также происходит так называемое присвоение результатов, то есть собираются команды, которые реализуют предложенные идеи. А вот из прогнозов ничего не рождается. Они не приводят к каким-то результатам сами по себе, а лишь призывают к рефлексии. 

Виды форсайта

В зависимости от субъекта, способа создания и сферы использования выделяют несколько видов форсайта.

Сейчас самый популярный вид форсайта в России — Rapid Foresight, или быстрый форсайт. Он разработан около 15 лет назад компанией «Метавер» и Агентством стратегических инициатив. 

Вы можете изучить полное авторское описание методологии. Но важно понимать, что по одним лишь теоретическим рекомендациям сложно провести правильную форсайт-сессию с валидными результатами. Поэтому лучше обратиться к практикующим специалистам. Методология Rapid Foresight постоянно улучшается и дорабатывается. К тому же многие модераторы форсайт-сессий могут использовать свои подходы к проведению форсайт-сессии, которые они уже проверили на практике.

Форсайт в ситуациях неопределенности

Форсайт начинается с выявления трендов. Например, сейчас очевидный тренд в диджитал-сфере — это массовая миграция пользователей в VK и телеграм. 

Но бывает и так, что один человек предполагает какое-то событие в будущем, с которым большинство не согласно. Такое событие обычно называют «очевидное-невероятное» или «черный лебедь». Это некое явление или событие, способное оказать большое влияние на ход вещей, которое большинством экспертов оценивается как маловероятное. «Черные лебеди» обязательно фиксируются на карте будущего и учитываются в разработке стратегий и планировании. 

Возможно, форсайт не помог бы спрогнозировать текущий кризис: в публичном доступе отсутствовала информация о принимаемых решениях, а значит, и не было данных для предсказания «черных лебедей». Однако методы форсайта полезны и актуальны в турбулентные времена: старые правила меняются, а новые еще не успевают сформироваться. С помощью форсайта можно оперативно реагировать на любые изменения и создавать стратегию развития.

Кому подойдет и где может быть полезен форсайт

Форсайт как групповую механику взаимодействия между людьми можно использовать для разных целей в HR-менеджменте.

Стратегическое планирование 

Отраслевой форсайт о будущем области HR поможет выявить тренды, сформировать стратегию подбора и развития персонала в вашей компании.

Если компания хочет спрогнозировать свое будущее и определить план развития в одном из направлений, лучше обращаться к отраслевому, а не корпоративному форсайту. Проводя корпоративный форсайт, вы сужаете область исследования до среды одной компании. Кроме того, к корпоративному форсайту сложнее привлечь топовых экспертов — ведь им должна быть интересна ваша компания. 

Если же вы организуете отраслевой форсайт и рассматриваете перспективы развития целой области, то можете привлечь самых разных экспертов — представителей государственных структур, бизнеса и НКО. 

Поэтому, если вы хотите разработать стратегию найма в своей компании на ближайшие несколько лет, проведите форсайт HR-отрасли. Пригласите к участию коллег из других компаний, представителей департамента труда и занятости, руководителей кадровых агентств. Так вы получите более четкое понимание того, в каком направлении меняется рынок труда, а результаты форсайта будут более полными и полезными для принятия решений.

Подбор и оценка персонала

Пригласите ваших кандидатов принять участие в форсайте и наблюдайте, как они ведут себя во время сессии. Вы можете оценить вовлеченность человека, аналитические навыки, умение слушать, отстаивать свою точку зрения и ориентированность на результат. Можно использовать такой подход и для оценки новичков и стажеров, чтобы понять, на кого сделать ставку и кому предложить работу с полной занятостью.

Выравнивание информационного поля

Полезно проводить форсайт-сессии и для сотрудников нескольких филиалов одной компании. Коллеги из разных стран и городов могут по-разному оценивать рынок, работая при этом в одной отрасли. 

Форсайт-сессия позволяет обмениваться опытом людям из разных регионов.

Обучение 

Форсайт можно провести и для сотрудников одного офиса. Коллективное обсуждение идей позволяет обменяться мнениями, знаниями и опытом, взглянуть на проблему через отличную от вашей оптику. В рутинной работе сотрудники редко делятся своими оценками рынка, а форсайт катализирует все процессы взаимного обогащения знаниями.

Правила проведения: распределение ролей и ответственности

Роли в форсайт-сессии могут распределяться так:

• менеджер обычно проясняет желаемые результаты сессии и условия проведения, следит за сроками подготовки проекта, может подготовить дополнительные аналитические материалы по предмету сессии;
• коммуникатор координирует взаимодействие со СМИ, экспертами и другими участниками сессии; 
• модератор предварительно проектирует сессию в соответствии с вводными от заказчика, ведет процесс форсайта, управляет коммуникацией и содержанием сессии, следит за общим ходом дискуссии и динамикой групп, подводит итоги мероприятия, проводит рефлексию по ее итогам;
• участник обычно занимает позицию эксперта, способного говорить о будущем отрасли в целом. 
• дизайнер упаковывает результаты форсайта в карту будущего.

Правила проведения: подготовка к форсайту

Префорсайт

Префорсайт проводится с участием небольшого числа экспертов. Он нужен для того, чтобы понять:

• в каком направлении форсайт должен развиваться — точнее определить область исследования и анализа;
• каких людей в него пригласить — кто целевая аудитория, из каких областей нужны специалисты. Результаты форсайта драматически зависят от того, кто именно в нем участвует. 

Планирование программы форсайта

Программа проведения форсайта формируется заранее. Например, в первый день двухдневного форсайта участники разрабатывают карту будущего, а во второй определяют, как действовать в этом контексте. Такой формат работы — это смесь форсайта и стратегической сессии.

Раньше форсайты могли длиться и 5–7 дней. Сейчас же все процессы ускорились, а времени, как правило, не хватает, поэтому чаще проводятся однодневные или двухдневные форсайты.

Затем определяется дата самой форсайт-сессии и приглашаются эксперты. Подготовка к сессии длится около 2–3 недель. 

Правила проведения: форсайт-сессия в 7 тактов 

Форсайт-сессия состоит из 7 этапов, которые называются тактами. 

Такт 1: определение системы (предметной области форсайта) и надсистем 

Задача этого такта — очертить, в какой сфере нужно понять будущее. От этого зависит распределение экспертов на рабочие группы и определение трендов.

Допустим, форсайт посвящен образованию в России в 2022–2032 годах. Тогда модераторы форсайт-сессии могут выделить несколько групп. Каждая группа будет определять тренды в наиболее близкой и знакомой ей области: бизнес-образовании, детском и дополнительном профессиональном образовании. Здесь надсистема — это образование, а системы — все его виды.

Такт 2: выявление трендов

Это основная часть форсайт-сессии, она продолжается около двух часов. Тренды выявляются не только в предметной области, но и в надсистемах.  

Например, участники форсайт-сессии для Пушкинского музея выявляли пути развития музейной индустрии. Для этого пришлось исследовать тренды сразу в трех надсистемах:

1. Сфера культуры. Музей — это культурная институция, значит, нужно исследовать тренды в сфере культуры, как в надсистеме. 
2. Общественные пространства. Музей — еще и общественное пространство, как кафе, библиотека или стадион. 
3. Туризм. Музеи — часть туристического бизнеса, поэтому мы выбрали для анализа еще одну надсистему — туризм.

Такт 3: определение стейкхолдеров

Стейкхолдеры — это компании, группы людей или организации, которые, с точки зрения участников форсайта, будут оказывать наибольшее влияние на развитие исследуемой сферы. Обычно выбирают около 3–6 стейкхолдеров.

Например, стейкхолдером в сфере образования может быть государство, бизнес, частные образовательные институции и IT-компании — образовательные платформы и маркетплейсы.

Одним из положений форсайта является то, будущее нельзя точно предсказать: оно вариативно. Но его могут построить в своих интересах и сильные игроки — стейкхолдеры.

Стейкхолдеры должны соответствовать нескольким ключевым критериям: 

• быть заинтересованными в предметной области форсайта;
• иметь волю действовать в своих интересах; 
• обладать какими-либо ресурсами и быть готовыми инвестировать в построение привлекательного для них будущего.

Такт 4: определение возможностей и угроз 

В этом такте определяются возможности и угрозы для стейкхолдеров, которые могут возникать в будущем при развитии трендов.

Если в процессе развития тренда для стейкхолдера возникает вероятность приобретения какого-либо ресурса, это возможность, а если потери ресурса — угроза.

Такт 5: определение неизбежного и желаемого будущего и точек разрыва

Для каждого стейкхолдера определяется неизбежное и желаемое будущее. В неизбежном будущем тренды развиваются негативным образом, а стейкхолдер не прикладывает усилий к формированию будущего в своих интересах. 

Желаемое будущее должно быть интересно стейкхолдеру. Он должен допускать мысль, что такое будущее возможно, и быть готов инвестировать свои силы и ресурсы в его достижение. Зазор между неизбежным и желаемым будущим называется точкой разрыва. 

Такт 6: моделирование возможных действий стейкхолдеров, построение карты будущего

Чтобы устранить точки разрыва и создать желаемое будущее, стейкхолдерам необходимо активно действовать в своих интересах, реализуя возможности и снижая угрозы. 

В формате ролевой игры моделируются действия стейкхолдеров на протяжении всего временного горизонта форсайта. Шестой такт продолжается примерно 2 часа.

Такт 7: рефлексия

Это завершающий этап, на котором обсуждаются: 

• содержание форсайт-сессии, 
• организация работы, 
• достижение целей сессии и участников;
• особенности использованного в сессии метода.

Пример форсайта

В 2016 году для фонда «Друзья» мы организовали форсайт будущего благотворительности в России.

Среди участников форсайта было много людей из корпораций, консалтинговых компаний и благотворительных фондов. Участники были погружены в тему благотворительности. Поэтому они не просто высказывали отстраненные предположения, а действительно пытались понять, что происходит в этой сфере и как ее можно развивать. 

Одним из результатов форсайта стала аутсорсинговая платформа интеллектуального волонтерства ProCharity.

На форсайте обнаружили тренд: все больше людей интересуются благотворительностью, но не все могут помочь фондам деньгами. При этом люди готовы предложить благотворительным организациям свои навыки и профессиональные компетенции: провести финансовый анализ, разработать лендинг, написать текст. 

Почувствовав этот тренд, участники форсайта выработали гипотезу: можно создать проект, который объединит благотворительные фонды и интеллектуальных волонтеров. 

Идея родилась на форсайте, а воплотилась в реальной жизни: участники создали рабочую группу, затем был найден спонсор, разработана маркетинговая концепция и сама платформа.

Выводы

1. Форсайт — это метод группового взаимодействия, который позволяет определить образы будущего и выбрать оптимальную стратегию развития с учетом предсказаний экспертов.
2. В отличие от прогноза, в форсайте участвуют вовлеченные и проактивные эксперты. Они готовы не только делать предсказания, но и реализовывать предложенные в ходе обсуждения идеи развития.
3. Форсайт можно и нужно применять в ситуациях неопределенности. Он позволяет проанализировать новые тренды и изменения, а потом на основе анализа определить план действий или даже радикально изменить стратегию бизнеса.
4. Форсайт в HR-сфере можно использовать не только как инструмент прогнозирования, но и в качестве метода для оценки кандидатов и развития сотрудников.
5. На данный момент большинство форсайтов в России проводятся по методологии Rapid Foresight, или «быстрый форсайт». 
6. В форсайте есть несколько ролей: менеджер, коммуникатор, модератор, участник и дизайнер. В малобюджетных форсайтах роли могут совмещаться.
7. Сессия в Rapid Foresight состоит из 6 основных тактов:
   1. определение систем и надсистем;
   2. выявление трендов;
   3. определение стейкхолдеров;
   4. определение возможностей и угроз;
   5. определение неизбежного и желаемого будущего, фиксация точек разрыва;
   6. моделирование действий стейкхолдеров и построение карты будущего.