Управленческий поединок сценарий

Страховая компания, оформляя полис, допустила ошибку в моих документах. Обнаружив ее, сотрудница пересчитала сумму и потребовала доплату в 10 тысяч. Если бы это произошло два-три года назад, я бы убеждал, волновался. Или просто заплатил. Сейчас же задал спокойно всего два вопроса, и полис мне оформили с новыми данными по прежней цене. Что помогло мне?

Моё хобби

Меня зовут Александр Садовский и последние пятнадцать лет я работаю менеджером и руководителем. Вначале всё было хорошо. Навыков управления проектами, экспертных знаний и здравого смысла хватало, чтобы решать все вопросы. Но в какой-то момент, когда я уже работал в Яндексе, с ростом масштаба задач и числа сотрудников я начал всё чаще сталкиваться с ситуациями, к которым непонятно было как подступиться. Постепенно я осознал, что мне не хватало именно управленческого опыта — принятия сложных решений, управления коллективом, разруливания конфликтных ситуаций. Я начал много читать, обучаться и вскоре открыл для себя новую тему — управленческие поединки.

Сделать первый шаг за стол переговоров было трудно. Это стресс. А когда были зрители, поединки приобретали особый накал. Но я справился и уже через полгода стал участвовать в турнирах, а вскоре и побеждать. Например, в 2011 и 2013 году становился победителем Московского открытого турнира по быстрой управленческой борьбе, в 2012 и 2013 завоевывал Осенний кубок Москвы в классической управленческой борьбе.

И чем больше я погружался в это хобби, чем более тонкие нюансы ситуаций и управленческих ходов учился видеть, тем важнее мне казалось поделиться этим. И я нашел время, благо, есть повод.

Кому и почему

Навык успешного разрешения сложных и конфликтных ситуаций полезен и в работе, и в быту. Если вы общаетесь с продавцами и чиновниками, наверняка у вас бывали трения, а то и настоящие поединки. То колбасу не хотят резать, то штраф норовят несправедливо выписать. Бывают щекотливые ситуации с друзьями и родственниками. Но больше всего таких ситуаций встречается в менеджерской практике.

Сотрудничать здорово. Но конфликты и борьба встречаются и в сотрудничестве. Почему? Цели и способы их достижения каждый понимает по-своему. Ресурсы одни на всех. Конфликты, поверьте, неизбежны, важно другое. Они бывают конструктивными, когда помогают лучше решить задачу, а бывают разрушительными — например, когда спорщики переходят на личности. Умение бороться за результат, а не против человека позволяет находить сбалансированные решения и сохранять отношения.

Как вы догадались, умению вести поединки можно научиться. Научиться достигать результат и оставаться положительным героем. Технология Владимира Тарасова «Управленческий поединок» позволяет оценить, кто из двух игроков лучше разрешил конфликтную ситуацию. И объяснить, чьи решения перспективней, чья форма переговоров успешней и почему.

Технология

Что представляет из себя эта технология? Есть большая база конфликтных ситуаций из жизни менеджеров и руководителей, собственников и просто бытовых. Как правило, в них три-пять заинтересованных сторон. Есть два игрока. У каждого по пять минут на то, чтобы разрешить ситуацию и договориться. Для этого можно выбрать любую пару ролей, одну для себя, другую для оппонента. Результат оценивают девять судей, которые представляют три коллегии.

Первая — «нанимающиеся на работу». Образ, который дается судьям: «Представьте, что вы прошли собеседование в два очень похожих подразделения компании, получили два идентичных предложения о работе. Только руководители разные. И вот вам повезло: вы увидели, как они в течение 10 минут разрешают конфликтную ситуацию. К кому бы вы хотели наняться?» И дальше каждый взвешивает. Этот руководитель более жесткий, но за ним как за каменной стеной. Готов брать ответственность на себя. А другой торгуется за каждую копейку, повышения зарплаты не допросишься. И говорит надменно — не хочется, чтобы тебя так отчитывали. Критериев десятки, как в жизни.
Вторая коллегия — «направляющие на переговоры». Образ схожий, вам нужно провести крайне важные переговоры, но вы на них не можете поехать, и надо послать кого-то вместо себя. Первого или второго?
Третья коллегия — «доверяющие собственность». Если вам надо надолго уехать и доверить свой бизнес (подразделение) кому-то, кто это будет из игроков? Кто лучше сохранит? Кто приумножит? Кто не обманет? Есть простой способ представить себя на месте судей этой коллегии. Вообразите, что доверяете ключи от своей квартиры кому-то, кто будет несколько лет подыскивать арендаторов, брать для вас деньги, ремонтировать в случае заливов или других стихийных проблем, улаживать споры с соседями. Кому вы доверите ключи, первому или второму игроку?
Три коллегии отражают три вектора управленческих решений. Насколько хорош игрок для людей — как руководитель, коллега; насколько успешно он держит цель, сохраняя контроль и управление; насколько защищает интересы бизнеса и собственников.

Казалось бы, простое решение — три коллегии судей. Но именно эта триада позволяет выявлять тех, кто не просто эффективен, но и стремится быть положительным героем. Иногда можно столкнуться со стереотипом, что «поединки», «борьба» — это что-то из серии «задавить, растоптать, категорически настоять на своём». К счастью, чтобы добиться долгосрочного успеха в жизни и поединках, надо действовать по-другому. И легко понять, почему. Вы бы нанялись на работу к руководителю, который стремится людей растоптать? Я — нет. Вы бы направили на переговоры такого человека? С долгосрочным партнером точно нет, на разовые — под большим вопросом, ведь репутация может пострадать. Вы бы доверили собственность тому, с кем сложно договориться? Нет, управление превратилось бы в постоянные споры и отжимания собственности. Конечно, есть этап взросления, когда новички думают, что чем громче и категоричней, тем лучше. Обычно это довольно быстро проходит. Чем качественней управление с обеих сторон, тем меньше борьбы.

Кроме оценочной составляющей в технологии есть обучающая. Судьи дают развернутый комментарий, почему они вынесли такое решение, чем решения первого игрока за столом отличались от решений второго. Это позволяет посмотреть на себя со стороны, понять, какие навыки нужно подтягивать и в следующий раз осознанно думать о проблемных точках. Судьи не знают ваши успехи в работе или учебе. Они видят и слышат только то, что происходит во время поединка. Они не заинтересованы ни в успехе, ни в поражении конкретного игрока. Комментарии от опытных, но беспристрастных судей позволяют многое понять про себя.
В каком-то смысле девять судей являются и срезом общества. С каждым годом медленно, но неуклонно меняется среда, меняется и социально желательный образ руководителя. Если в девяностые были важны напористость, цепкость, сейчас на первый план выходит умение системно мыслить, брать на себя ответственность, строить долгосрочные отношения. Гораздо эффективней получать такую обратную связь во время тренировок, опробовать новые менеджерские идеи в учебном формате, чем сразу на живых людях и работающем бизнесе.

Переговорные техники в поединке можно использовать любые, ограничений нет. Именно поэтому я считаю, что «управленческий поединок» это не технология переговоров, а технология обратной связи — о качестве управленческих решений и переговорных навыков. Переговоры — это только форма, которая позволяет создать сопротивление среды для решений («кирпич не дает сдачи»). Одно дело разработать и презентовать теорию о том, что будет справедливо, если сотрудникам уменьшить зарплату, а прибыль компании станет больше. И совсем другое заявить игроку, играющему роль сотрудника, что именно ему уменьшат зарплату. Убедить его в том, что это справедливо, законно и целесообразно будет намного сложнее.

Чем искусней решения, тем с большей вероятностью игрок сможет и в жизни достичь результата; быстрее и с меньшими затратами сил своих и окружающих.
И дело вовсе не в магических приемах борьбы. Они существуют, но многие приемы относятся к форме, а не сути. Чем опытней игроки, тем меньшую роль играет видимость, образ, и тем больше соперники стараются понять, что стоит за словами. Простые техники и уж тем более манипуляции просто перестают работать. Остаются стратегия и качество решений. Опытный переговорщик автоматически отвергает варианты, которые неприемлемы для другой стороны, асимметричны по выгоде. Потому что ни один сильный оппонент не согласится с заведомо ущемляющим его вариантом. В результате переговоры проходят в разы быстрее.

Конечно, на практике технология богаче, больше деталей. Есть секунданты и арбитр. Можно сыграть несколько раундов, передавая ход с помощью шахматных часов и меняя роли. Можно брать паузы и заявлять протесты. Есть несколько форматов поединков — классический, описанный выше, экспресс, парные и командные.

Искусство и технология

Мой хороший знакомый, профессионал управленческих поединков, как-то заглянул в продуктовый отдел универмага «Москва». Надо сказать, что первый этаж универмага — ярмарка тщеславия, там и дорогие вина, и ювелирный отдел, и чего только нет. Поэтому когда Михаил протянул пятитысячную купюру, он был полон уверенности, что у кассира будет сдача, а если даже нет, разменять купюру несложно. В ответ на его улыбку кассир громко рявкнула:
— Где я вам сдачу найду?!
Михаил, чувствуя свою правоту, улыбаясь, молча смотрел на кассира. Она продолжила, довольно резко:
— Вы что не видите, что сдачи нет?
Пауза продолжалась. Кассир выдвинула ящик и выпалила с укором:
— Вы видите, что нечем сдачу давать?
Михаил молчал. И улыбался. Очередь уже поняла, что происходит что-то необычное и с интересом стала наблюдать за происходящим. Тон кассира стал немного мягче:
— За целый день набегаешься…
Михаил молчал. Очередь тоже замерла, всё происходило в полной тишине. Кассир уже примирительно начала:
— Вы же понимаете, что я не от хорошей жизни так.
Долгая пауза продолжалась. Михаил с улыбкой смотрел на кассира. Она приподняла пластмассовый лист в выдвинутой кассе и там нашлись тысячные купюры. Она отсчитала сдачу и вежливо сказала:
— Вы меня извините, пожалуйста.
— Да ладно! — впервые произнес что-то Михаил.

Были ли здесь использованы приемы борьбы? Конечно. «Энергетическая пауза». Как фон —социальное давление очереди на кассира (и Михаила тоже), чувство внутренней правоты во взгляде и поведении. Но можно ли описать все ситуации, когда и как надо применять этот прием? Опыт показывает, что контекст влияет очень сильно. И тот же прием в исполнении другого человека, в другой ситуации может не сработать. Поэтому управленческая борьба это не только технология, но и искусство, творчество, со всеми его радостями и огорчениями.

Но технология — это не только приемы. Она дает структуру, вводит терминологию и описывает, как люди взаимодействуют, за что они борются. И уже научившись отличать деловую борьбу от позиционной, этику мира от этики войны, видеть роли, безо всяких приемов вы можете заметно улучшить свои управленческие результаты.

Но настоящими асами становятся те, кто сосредотачивается на понимании других людей. Еще Генри Форд говорил: «Если есть секрет успеха, то он заключается в умении понять точку зрения другого человека и посмотреть его глазами». Не случайно именно термин «картина мира» является одним из центральных в управленческой борьбе. Не поняв картину мира другого человека, бессмысленно улучшать технику переговоров.

Ситуации

Ситуации бывают разные. Из бизнеса — взаимодействие между компаниями. Из корпоративной среды — всё действие происходит внутри компании. Бытовые — с друзьями, чиновниками, продавцами. Семейные…

Приведу несколько примеров.

1. В компании, занимающейся продажей медицинских товаров и оборудования, в отделе продаж высокий процент от продаж. Отдел успешен, продажи компании за 5 лет сильно выросли, но рос и рынок. В результате зарплаты стали сильно выше среднерыночных. Директор хочет их снизить до рынка. Менеджер по продажам готов уволиться в этом случае. Начальник отдела продаж против — хочет сохранить коллектив.
2. Владелец загородного дома, пока продает его, за символическую арендную плату заселяет Арендатора. Наконец Владельцу удается найти Покупателя, которого устраивает цена и нравится дом. После проверки документов покупатель передает аванс. Подходит срок заключения договора, однако Покупатель просит значительно снизить цену: он поговорил с Арендатором, который не лучшим образом отозвался об условиях жизни в данном доме и указал на то, что в округе немало предложений дешевле.
3. Торговый агент получил деньги от клиента, но до компании не донес. Вместе с приказом об увольнении подготовлен и второй приказ: взыскать украденную сумму со всех работников компании пропорционально величине заработной платы. Со всех, включая и директора. Начальник отдела продаж протестует и требует вернуть ему деньги, поскольку не считает себя виновным. Более того, он считает, что увольнять агента не надо, а надо заставить его отработать украденное. Агент не вступает ни в какие переговоры. С ним остался последний разговор на предмет оформления документов об увольнении.

Экспресс-поединки (их еще называют «быстрая управленческая борьба») по сюжету проще, в них обычно две роли, но зато требуют немедленной реакции, здесь и сейчас. Несколько примеров.

1. Между двумя опытными и ценными для компании сотрудниками произошел серьезный конфликт на глазах у начальника отдела. После чего один из сотрудников подошел к начальнику отдела и заявил: «Выбирайте: либо я, либо он, с ним я больше работать не буду!»
2. Посетитель кафе является частым клиентом заведения на протяжении длительного срока. Всегда получал хорошее качество обслуживания и соответственно оставлял неплохие чаевые. В очередной раз посещая заведение, которое оказалось гораздо более заполненным, чем обычно, посетитель столкнулся с тем, что люди пришедшие после него уже получили заказ, а ему пока даже меню не принесли. Указав на это официанту, посетитель получает ответ: «Подождите еще немножко, вы же у нас любимый клиент!»
3. Десять часов вечера. Фирма готовится к завтрашней престижной презентации. Директор имеет намерение трудиться допоздна со всеми, чтобы морально воодушевить коллектив – двигает столы, стулья, комплектует материалы. Появляется жена с твердым намерением увести директора домой. Она обращается к мужу при подчиненных со словами: «Ты устал, смотри, потный весь. Сейчас же одевайся, здесь есть, кому работать!»

Автор технологии

Владимир Константинович Тарасов — основатель «Таллинской школы менеджеров», первой школы бизнеса в СССР (с 1984). Это удивительный человек, который вызывает у меня глубочайшее уважение — как сделанным, так и своими взглядами на жизнь, своими ценностями. Я считаю его своим учителем. Тарасова иногда ошибочно называют только бизнес-тренером. Он себя именует социальным технологом. И действительно, по мере чтения его книг и посещения семинаров возникает все более глубокое понимание «как это работает» — почему люди ведут себя так, а не иначе; как научиться хорошо управлять.
Но самым ценным для меня в его взглядах стала философия управления. Удивительно. Ведь у Тарасова много практических ответов, приёмов, но именно философия позволяет соединить все эти части в логичное и ясное целое. Её неотъемлемой частью является этика, которую — редчайший случай! — удается сочетать с результативностью методов.

Если у вас появилось желание познакомиться с мыслями Тарасова, я бы рекомендовал начать с книги «Русские уроки японских коанов». В ней 15 коротких коанов, в которых — как на фотографии — виден небольшой эпизод жизни. Автор начинает разглядывать каждый из них и постепенно становится видно, как из незначительных деталей рождается глубокое понимание происходящего. Проводя параллели с какими-то другими ситуациями, Владимир Константинович незаметно дает уроки. Но главное, что понимаешь после прочтения этой книги, как мало мы видим в управленческих и жизненных ситуациях, и появляется желание учиться этому. Даже если это займет годы.
Потом можно познакомиться с философской «Технология жизни: книга для героев» и практической «Искусство управленческой борьбы». Прослушать вживую или в аудиозаписи семинары «Персональное управленческое искусство» и «Восемь ступеней управленческого искусства». Присоединиться к онлайн-школе Владимира Тарасова. После этого мои рекомендации будут уже не нужны, вы сами определите, что еще нужно прочесть и узнать.

Спорт

Кроме обучающей и оценочной части технологии (которая может использоваться рекрутерами для отбора персонала) есть еще одна. Это соревновательная сторона.
С 2001 года существует Федерация управленческой борьбы, которая проводит соревнования, определяет квалификацию судей, игроков и арбитров.

Дух управленческих поединков как спорта можно сравнить с турнирами «Брейн-ринга». Чтобы быть в «управленческой форме», многие менеджеры и руководители регулярно тренируются. Клубы и сообщества управленцев есть во многих городах России, в Украине, Беларуси, Молдове. Проводятся открытые Кубки городов, турниры по быстрой управленческой борьбе, неформальные Кубки Чемпионов — где участвуют только те, кто побеждал в открытых турнирах, и венец игр — Чемпионат России — всё, что полагается для интеллектуального спорта в наличии.

Что дают поединки

Что дают регулярные тренировки?

Навыки управления и переговоров. Умение глубоко видеть ситуацию и принимать взвешенные решения, навыки убеждать и слышать другого, стоять под давлением и не поддаваться эмоциям.

Своевременную обратную связь. Меняется жизнь, ваши задачи и окружение — а с ними меняются и типы конфликтов; вы сами растёте и развиваетесь, а значит, на смену старым ошибкам приходят новые. Почему на этот раз собственники сочли ваше решение неудачным? Почему к вам никто не захотел наняться на работу? Как получилось, что у вас перехватили управление? Каждый поединок дает развёрнутый ответ на эти вопросы здесь и сейчас.

Сохранение отношений. На уровне ощущений начинаете понимать, почему надо давать дорогу к жизни и сохранять лицо оппонентам, даже когда они неправы. Почему надо оценивать поступки, а не личность. Начинаете ощущать, как уважение к оппоненту помогает выстроить продуктивный разговор и добиться результата.

Экономию времени на переговоры. Об этом говорят все опытные игроки. Часы сжимаются в десятки минут, то, что раньше занимало десятки минут — решается за считанные минуты. Четкая цель, видение интересов не только своих, но и партнера, отсутствие лишней борьбы — все это помогает сжать время. У меня резко выросло количество неотправленных и ненаписанных писем — я начал гораздо раньше понимать, что нужную цель письмом не достичь.

Экономию сил и эмоций. Если вопрос можно решить спокойно, зачем бороться? Мастера избегают ненужной борьбы.

Расширение кругозора. Вы начинаете понимать, в чем интересы финансового директора, а в чем менеджера по продажам. Узнаете разницу между разными видами бизнеса, разными форматами партнерства.

Приятный бонус — управленческие поединки знакомят с людьми, которые хотят развиваться, стремятся к большему, у которых горят глаза. Это просто здорово.

Повод

Я говорил, что есть повод к написанию статьи. Раскрою секрет. До 14 апреля Яндекс принимает заявки на участие в Первом студенческом чемпионате Москвы по управленческой борьбе. Мы приглашаем студентов старших курсов и аспирантов, которые хотят реализовать себя в сфере управления и готовы проверить свои лидерские качества на практике.

Состязания пройдут в два этапа:

• 20 апреля — отборочные испытания (для участия необходимо подать заявку).
• 27 апреля — основные испытания, в которых примут участие 16 победителей отборочного тура. Оценивать их умения будут опытные переговорщики и бизнесмены.

Участники второго этапа будут приглашены на бесплатную экскурсию в дата-центр Яндекса, призеры получат по 1 терабайту на Яндекс.Диске в подарок на неограниченный срок и возможность без экзаменов поступить в Школу менеджеров Яндекса, а для абсолютного победителя приготовлен особый приз. И конечно, всех без исключения ждут интересное общение и яркие впечатления!

Узнать о мероприятии больше.

Хочешь мира, готовься к борьбе!

Муниципальное
бюджетное общеобразовательное учреждение

«средняя
общеобразовательная школа №3

имени 
Героя Советского Союза И.В.Панфилова

города Петровска Саратовской области»

Сценарий внеурочного мероприятия
для старших классов «Управленческие поединки «Дебат-клуб ТОП-10»

                     по  теме: «Патриотизм современной молодёжи»

Автор: Тимощук Светлана
Васильевна,

учитель начальных классов

 МБОУ СОШ №3 г.Петровска
Саратовской области.

Г.Петровск

2017

Аннотация:
«Управленческие поединки «Дебат-клуб ТОП-10» являются одним из этапов конкурса
«ТОП-10 юных панфиловцев», в рамках II Международного
слета панфиловских школ СНГ «Юные сердца». В результате
тестирования по истории ВОв, Битва под Москвой, в каждой команде был определён
победитель, который стал участником конкурса «ТОП-10 юных
панфиловцев».

Сценарий

«Управленческие
поединки «Дебат-клуб ТОП-10»

по  теме:
«Патриотизм современной молодёжи»

Место проведения: ДОЛ им.А.П. Гайдара

Дата и время проведения: 25 июля 2017 г.
17.00 ч.

Количество участников: 10 человек,
участники ТОП-10.

Судьи: (ведущий называет Ф.И.О.)

Тренеры
(тьютеры) – руководители команд

Таймкипер: (ведущий называет Ф.И.О.)

Руководитель конкурса ТОП-10: Тимощук С.В.

Оборудование и материалы для подготовки
дебатов: бумага для принтера, компьютер, принтер, мультимедийная установка, 2
микрофона, 10 стульев, стол и стулья для судей, трибуна, гонг и таймер.

Ключевые
термины:

Дебаты,
принципы дебатов, таймкипер, команда, спикер, тренер, тема игры, утверждающая
сторона, отрицающая сторона, аргументы, поддержки и доказательства,
перекрестные вопросы, судьи, судейские протоколы.

Цель:
привлечь учащихся к решению нравственной
проблемы, актуальной для современного общества: патриотического воспитания,
развитие позитивно направленной личности гражданина-патриота, обладающего
чувством  гражданского патриотизма и гражданской позицией, осознанно
сформированной и принятой личностью, 

Задачи: формирование у обучающихся гражданственности,
патриотизма;  укреплению общероссийского гражданского самосознания и духовной
общности многонационального народа Российской Федерации (российской нации).

Ход мероприятия

—
Уважаемые участники cлёта!

Сегодня
состоится очередной этап конкурса «ТОП-10 юных Панфиловцев»-

Управленческие поединки.

В ходе дебатов каждый участник «ТОП-10 юных
Панфиловцев» проявит свои лучшие качества в роли спикера.

Д.
Карнеги писал: «Умение говорить – это наикратчайший путь к известности… И
почти каждый человек может говорить так, что будет приятен и желанен в
обществе, если он обладает верой в себя и людей». Поэтому цель нашего
Дебат-клуба  – предоставить возможность каждому участнику продемонстрировать
ораторское мастерство.

Очень
важным является умение не только хорошо говорить и доказывать, но хорошо
слушать и задавать вопросы, уметь управлять своими эмоциями.

Прошу
соблюдать три основных принципа дебатов.

Принцип
первый: уважение Дебаты не касаются личности участников, нельзя унижать человека за
то, что он с вами не согласен. Дебаты касаются идей и их столкновений, а также
того, какие идеи полезны человечеству. А в столкновении идей единственным
приемлемым оружием могут быть только обоснованные аргументы. Другими словами,
вы должны атаковать аргументы оппонентов, их рассуждения и свидетельства, но не
самих оппонентов.

Принцип
второй: честность обязательна

Честность
– стержень дебатов. Ваша задача, как участника дебатов, -быть честным в своих
аргументах, в использовании свидетельств и в ваших ответах в раунде
перекрестных вопросов.

Принцип
третий: проигравших нет

Основное
назначение дебатов – обогатить ваше образование и одновременно доставить
удовольствие в общении.

Действующие лица дебатов

Участников
 принято называть спикерами. Спикер, защищающий тему игры,
называется Спикер -утверждения, а спикер, опровергающий тему, называется спикер
— отрицания.

Приглашаю
участников занять свои места:

Судьи
– решают, кто из участников оказался более убедительным в доказательстве своей
позиции.

Представляю
судейскую коллегию:

Таймкипер
– Ф.И. это человек, который следит за соблюдением регламента и правил
игры. Время для выступления 1 минута. И 1 вопрос.

В
своих выступлениях спикеры приводят 1-2 Аргумента. С
помощью аргументации вы сможете убедить судью, что ваша позиция по поводу темы
– наилучшая.

Поддержка
и доказательства. Вместе с аргументами участники дебатов
должны представить судье свидетельства (цитаты, факты, статистические данные),
подтверждающие их позицию.

Перекрестные
вопросы. Вопросы могут быть использованы как для разъяснения позиции, так и
для выявления потенциальных ошибок у противника.

Правила
понятны?

II
Международный слет Панфиловских школ СНГ «Юные сердца» проводится в целях
поддержки развития системы патриотического воспитания.

Патриотизм
– преданность и любовь к своему отечеству, к своему народу и готовность к любым
жертвам и подвигам во имя интересов своей Родины.

            История II мировой
войны не единожды перелицовывалась.  На наших глазах  возникает опасная тенденция:
всё чаще в СМИ появляются сообщения о бездушном обращении с ветеранами Великой
Отечественной войны. Среди молодого поколения появляются мнения, что людям,
живущим в XXI веке не
нужно знать о Великой Отечественной войне. Многие не знают не только имён
героев, но даже имён своих родственников, переживших эти страшные времена. Настало
время разобраться!!!

Историческая память человечества
представляет непрерывный диалог прошлого с настоящим. Меняются люди, меняются
власти, трансформируются представления о прошлом.

      Не исключается, что историческое
сознание современной молодежи может отличаться от сознания прошлых поколений,
что история страны не одна для всех, а своя у каждого поколения.

      Сегодня спикеры
будут искать
пути решения нравственной проблемы, актуальной для современного общества,  в рамках  управленческих
поединков по  теме:
«Патриотизм современной молодёжи»

1.    
Приглашаю 1 пару участников

Спикер
утверждения –  Ф.И.

Спикер
–отрицания – Ф.И.

 Тема:
Современное общество не способно воспитать патриотическую смену

(Участники
приветствуют судей, оппонента; выступают в течение 1 мин. Затем задают вопрос
оппоненту.)

2.Приглашаю
2 пару участников

Спикер
утверждения – Ф.И.

Спикер
–отрицания – Ф.И.

Тема:
Современная молодёжь мало интересуется историческими событиями прошлого

(Участники
приветствуют судей, оппонента; выступают в течение 1 мин. Затем задают вопрос
оппоненту.)

3.Приглашаю
3 пару участников

Спикер
утверждения –  Ф.И.

Спикер
–отрицания – Ф.И.

 Тема:
У современного общества отсутствует историческая  память.

(Участники
приветствуют судей, оппонента; выступают в течение 1 мин. Затем задают вопрос
оппоненту.)

4.Приглашаю
4 пару участников

Спикер
утверждения – Ф.И.

Спикер
–отрицания – Ф.И.

Тема:
Произведения о войне  неинтересны современной молодёжи. 

(Участники
приветствуют судей, оппонента; выступают в течение 1 мин. Затем задают вопрос
оппоненту.)

5.Приглашаю
5 пару участников

Спикер
утверждения – Ф.И.

Спикер
–отрицания – Ф.И.

 Тема:
По художественным фильмам о войне и книгам можно изучать историю

(Участники
приветствуют судей, оппонента; выступают в течение 1 мин. Затем задают вопрос
оппоненту.)

Наши
поединки закончены. Итог игры: Судьи определяют лучших
спикеров с каждой стороны. Выставляют баллы каждому участнику поединков в
соответствии с критериями.

Список использованной литературы

1.   Бадмаев Б.Ц., Малышев А.А. Психология
обучения речевому мастерству. М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 1999. 224 с.

2.   Вагапова Д.Х. Риторика в интеллектуальных
играх и тренингах. М.: Цитадель, 1999- 460 с.

3.   Галактионова Т.Г. От самопознания к
самореализации: Персонал-технология образовательной деятельности. СПб.:
Институт специальной педагогики и психологии, 1999- 156 с.

4.   Ивин А.А. Практическая логика: Задачи и
упражнения. М.: Просвещение, 1996. 126 с.

5.   Конфликт и общение: Путеводитель по лабиринту
регулирования конфликтов. Изд-во «ARC»,
Кишинэу 1997. 322 с.

6.   Корякина Н.И., Желвакова М.А., Кириллов П.Н.
Образование для устойчивого развития: поиск стратегий, подходов, технологий
(методическое пособие для учителя) / общ.ред. СВ. Алексеева. СПб., 2000.36 с.

7.   Курбатов В.И. Как успешно провести
переговоры (пособие для деловых людей). Ростов-н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997. 256
с.

8.   Михальская А.К. Основы риторики: Мысль и
слово: Учебн. Пособиедля учащихся 101 кл. общеобразоват. учреждений. М.:
Просвещение, 1996. 416 с.

9.   Мэдлоун Сэмюэл А. Навыки мышления для
менеджера. Серия 1000 секретов успеха. Ростов-н/Д.: «Феникс», 1997. 320 с.

10.
Панасюк А.Ю. Как победить в споре, или искусство убеждать. М.: Олимп:
ООО «Издательство ACT-ЛТД», 1998. 304 с.

11.   Развивайте дар слова: Факультативный курс «Теория
и практика сочинений разных жанров (8-9 кл.)»: Пособие для учащихся /
Ю.И. Равенс-кий, П.Ф. Ивченков, Г.А. Богданова,
С.А. Никольская; Сост. Т.А. Ладыжен-ская, Т.С. Зепалова. 4-е
изд., испр. М.: Просвещение, 1990. 176 с.

12.   Речевое общение: искусство убеждать.
Учебно-методические материалы к спецкурсу «Культура и искусство речевого
общения» / Сост.Н.В. Ачисова, Е.В. Ганапольская, Л.В. Степанова,
Л.П. Стычишина. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999. 129 с.

13.   Риторика / Автор-сост. Кузнецов И.Н. Мн.: Амалфея,
2000. 464 с.

14.   Сопер Л. Поль. Основы искусства речи.
Ростов-н/Д.: «Феникс», 1998.- 448 с.

15.   Тимченко Н.М. Искусство делового общения.
4.1. / [Вступ. Ст. А.В. Стешова]. X.: РИП
«Оригинал», 1992. 180 с.

16.  
Ханин М. Риторика для детей и взрослых. Как научиться красиво и
правильно говорить. СПб.: «Корона принт», 1997. 256 с.

ВикиЧтение

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Тарасов Владимир Константинович

Управленческие поединки (переговорные поединки) Владимира Тарасова, как обучающая технология  становятся всё известнее с каждым годом. В отдельных городах России, Украины, Беларуси проводятся как разовые поединки, так и турниры, чемпионаты, всё чаще они входят в программы курсов по менеджменту, бизнесу, лидерству, продажам и переговорам.

Почему растет популярность этой технологии? Как она развивалась? Какие результаты получают учащиеся? На все эти вопросы автор технологии ответил в одном из своих коротких интервью. Ниже я публикую его текстовую версию.

P.S. Дополнительно к этому видео, предлагаю посмотреть запись моего видео интревью с Владимиром Константиновичем от 16 мая 2021 года, где он в том числе рассказал, почему решил сфокусироватся на развитии такого направления в менеджменте, как управленческая борьба.

Содержание

• История возникновения технологии
• Результат популярности поединков
• Типы управленческих поединков
• Зачем нужны управленческие поединки
• Технология проведения классических поединков
• Типы судей
• Проблемы судейства
• Коррупция в судействе
• Как подбирать судей
• Типичные ошибки участников
• Экспресс-поединки

История возникновения управленческих поединков

В.Т.: Нашей школе около тридцати лет, собственно, официально ей будет двадцать восемь, в январе. Но работа началась немножко раньше на несколько лет. Стало очевидно, что людей нигде не учат управленческой борьбе, и, собственно, системообразующая тематика в нашей школе стала управленческой борьбой, поскольку в мире ей не учили нигде.

Это очень важная вещь, и, когда мы этим занялись, то, собственно, успех этим и был обеспечен. То есть мы выбрали нишу, которая была абсолютно свободна. Причем долго за нами никто не шел по ней, поэтому за много лет мы оторвались далеко. Сейчас очень многие туда включаются, но нам дали фору в несколько лет, пока люди довольствовались тем, что «Ребята, давайте жить дружно», бороться — это как бы вредно. В то время как тот, кто занимается управленческой борьбой, прекрасно понимает — если ты умеешь бороться, ты не борешься, а если ты не умеешь бороться, ты всё время борешься. То есть, если ты хочешь жить дружно, как раз и надо научиться управленческой борьбе.

Если мы себе приставим какую-нибудь деревню там, подростки дерутся и есть какой-нибудь самый здоровый парень, сильный, рослый, он что, самый большой драчун? Да никогда! Точно так же и в управленческой борьбе. Тот, кто умеет бороться, он не борется. Ему и так уступают, он пользуется уважением, авторитетом, решает все вопросы мягко, потому что знание техник в управленческой борьбе позволяет понимать нюансы, нюансы интонации, определенные оговорки, слова и так далее. Так само собой получается. Но сейчас уже люди поняли, что надо учится. Одного желание жить дружно — его не хватает, всё равно живут не дружно.

Ведущая: Сколько человек должен учиться, чтобы иметь смелость выйти на такой уровень поединков?

В.Т.: Зависит от смелости, человек может выйти сразу. Но если говорить о таком заметном результате, что видно, «что человек что-то такое умеет, чего я не умею», как говорится, это пять лет надо. Чтобы достигнуть некоторого профессионализма в этом деле, когда ты на порядок отличаешься от других людей. Это становится видно — как он ставит вопрос, как он реагирует на любые передергивания. Обычный человек, как сказать, передергивания не замечает, а тот, кто умеет, он сразу же на этом останавливается и так далее. Но это пять лет занятий, не каждодневных, а так раз от разу.

Прогресс наступает быстро первый потому что, когда человек немного поучаствовал в управленческих поединках, у него уже зрение появляется. Он начинает видеть в жизни их, от других учится, даже если он не ходит на собственно тренинги. У него это уже постепенно происходит, потому что вы знаете, на что уже смотреть. Это очень важно — знать, на что смотреть.

Вы знаете, зрение проверяют и говорят:

— Вот там будет точечка мигать, смотри на нее.

Если тебе не скажут, ты будешь смотреть на экран. Спросят:

— Что видел?

— Ничего я не видел!

А когда тебе говорят: «Смотри, где точка мигает». Ты будешь её видеть, вот здесь то же самое.

А теперь что такое сам управленческие поединок. В жизни же они вспыхивают периодически. Ну, скажем, идет урок. Учительница что-то говорит там, про биологию, и вдруг парнишка задает вопрос. Он интернет начитался, она ответила, но его не удовлетворяет. Он уточняет вопрос, и последний двоечник отвлекается, потому что понимает, сейчас не о биологии речь, а речь о том, кто кого. Управленческий поединок начался.

И что он дает? Если же учительница выиграет, она так посмотрит победно, и пошла, всё хорошо. Но если она проиграла, тогда она новый материал будет давать, и будет всё время оглядываться на того парня. Он не возражает против того, что она говорит?

То же самое, молодые познакомятся, любовь, замечательно всё — до первого поединка. Первый поединок, кто кого, и всё, доминирование задано — кто в доме хозяин, кто решает вопросы, когда вместе что-то делать, то кто решает вопросы «Что будем делать?». И поединок снова обычно начинается между начальником и подчиненным, между молодой парой где-то через года два, снова проба сил. Бывает, что выигрывает другая сторона, тогда доминирование там.

Ведь что такое доминирование? Когда сталкиваются интересы, понятно, кто уступает. И без всякой борьбы уступление есть. То есть на какое-то время выигранный поединок освобождает тебя от борьбы вообще, тебе просто уступают. Потом может быть снова затеют поединок. Поэтому управленческие поединки, учится им в этом смысле эффективно, потому что ты получаешь доминирование.

Ведущая: Видимо в этом как раз и суть того, что люди, которые вообще обычно говорят, что «мы не ходим на тренинги, мы ни чему не учимся». Они идут на управленческие поединки, потому что это такая проба себя в борьбе. Или без специальной подготовки это невозможно?

В.Т.: Ну я не знаю на счет того, ходят они на тренинги или не ходят. Почему? Это отдельная подготовка. Другое дело, что это вторая часть курса. Первая часть — это «Техника перехвата и удержания управления», когда мы обучаем приемам, которые потом в поединках используются. Но, тем не менее, кто-то приходит сразу на поединки, потихонечку учится без теории, набирает по ходу дела, но лучше, конечно, вначале пройти этот курс.

Ведущая: Скажите пожалуйста, Вы же наверняка каких-то из борцов сегодняшних, кого-то наблюдаете в динамике. Есть какие-то изменения, которые вы говорите «я вижу, год назад этот человек был»?

В.Т.: Через пять лет я вижу изменения качественные, другой человек. Приблизительно.

Ведущая: Есть ли какие-то Ваши ученики, которыми Вы гордитесь? Известные бизнесмены?

В.Т.: Вы знаете, на счет известных бизнесменов, сегодня известны те бизнесмены, которые известны не сколько своими способностями, сколько результатом. Так скажем, мягко. Поэтому, не то время. Потому что настоящий бизнес, он сейчас малый или средний максимум. Крупный бизнес связан хорошими отношениями с властью, это совсем другой жанр. А настоящий бизнес, когда люди сами себя сделали, максимум дорос до среднего. А средний бизнес — это неизвестные бизнесмены. Это люди далеко не бедные, это миллионеры, но не миллиардеры, которым еще далеко до миллиардеров. Поэтому они стране не известны.

Ведущая: А кто создает вот эти ситуации для управленческих боев? Это Вы или это уже Федерация управленческой борьбы?

В.Т.: Когда-то давно, когда начались поединки, я написал 8 ситуаций. А потом каждый тренинг, обычный тренинг трехдневный, два дня мы играем, и все играют, а на третий день имеют право играть только те, кто сдал ситуацию. Вот так они пополняются. Дело в том, что ситуация — это не такая простая вещь. Люди ведь не умеют компактно рассказать ситуацию, в которой находятся. Иногда человек 2 часа рассказывает, и то рассказывает не совсем адекватно. Умение компактно понять для себя ситуацию, в которой ты находишься, это первое, с чего ты должен начать чтобы правильное решение принять.

Если ты не умеешь внятно рассказать ситуацию, в которой ты находишься, как ты можешь принять правильное решение? Поэтому это как бы отдельная очень важная часть — написать ситуацию. Но когда человек играет разные ситуации, он понимает, как писать. Ну они вот так как-то накапливаются. Когда-то первые годы я набрал 1000 ситуаций, копил. Потом бросил это дело, потому что, собственно, они во многом повторяются.

Ведущая: Почему, например, есть ситуации где 4 участника, а борцы могут выбрать двоих из них. Это было потом введено?

В.Т.: Нет, это с самого начала, потому что это дает некое пространство для движения. Дело в том, что если мы играем две ситуации, две роли, то мы отрабатываем тактику и оперативное взаимодействие, а если мы даем больше ролей, то появляется возможность стратегии. Потому что можно так построить — вы ссылаетесь там, вот вам что-то обещали, а вот не сделали, поэтому вот так-то. А я могу теперь, раз! Эту роль назначить — кто там вам вещал, поговорить, а потом с Вами поговорить. Появляется возможность стратегии.

Но! Ахиллесова пята русского менеджмента, в частности, — отсутствие стратегического мышления.

Собственно, три пяты:

1. Это непонимание значения мелочей и деталей, непредавание значения, главное — главное, а мелочи пренебрегаются.
2. Неумение делегировать, которая из нетехнологичности национальной происходит.
3. Отсутствие стратегического мышления.

Поэтому мы редко видим на поединках, чтобы они использовали это ролевое многообразие для стратегии. Но когда используют — это прекрасно. Это мало кто умеет. Это надо преодолеть национальную ментальность. Вообще пренебрежение стратегией как таковое.

Ведущая: Это наша ментальность?

В.Т.: Мы тут резко отличаемся от китайцев и европейцев. Мы сильные тактики, но очень слабые стратеги.

Ведущая: Вот Вы дорабатывали эту технологию управленческих поединков. Еще есть планы дорабатывать или это уже заключительный вариант?

В.Т.: Трудно сказать, есть планы, но там некоторые сложности, есть что доработать. Чтобы следующий уровень взять, надо еще много исследовать чего. Так она в принципе доработана. А тут уже новое поколение надо создать. Ну и кроме того, теперь появились ответвления. Раньше были только такие поединки, это классические называются.

Появились экспресс поединки, короткие, они не сразу появились. Вот только опыт этих дал возможность их построить. И появились парные поединки. Они тоже не сразу появились, когда появился опыт. Вот теперь собственно чемпионат вот был недавно по коротким и по парным поединкам. И в последствии будут такие комбинированные чемпионаты по всем трем видам.

Ведущая: Возможны ли чемпионаты Европы, мира и т. д.?

В.Т.: Ну теоретически возможны, но это может быть достаточно нескоро, потому что потребности нету. Наша культура управленческая и западная, они идут немножко разными путями. Хотя мы скатываемся на западную культуру. Западная культура управленческая, она делает ставку на готовые технологии. Как правила движения, вот пропусти помеху справа, знак главная дорога. И таким образом.

Поскольку российская реальность, или узкоментальная реальность — она не очень уважает правила. Просто люди не помнят даже правила за их постоянным нарушением. В любой организации Вы не найдете человека, который бы знал все правила, которые в этой организации есть. Ни руководитель, никто, никто не знает всех правил. Как можно соблюдать, если ни один человек их не знает?

Поэтому здесь ставка делается на личное искусство решать проблемы. И вот поединки для личного искусства, в такой среде невнятной, правильно себя вести, достигать успеха. А они делают ставку не на это, не на индивидуальное искусство, а на внятность среды. Это разные вещи. Или они прокладывают хорошие дороги, а мы учим ездить по бездорожью без аварий и быстро. Вот так примерно. Поэтому для них это не так актуально.

Ведущая: Я знаю, что Вам близка вот восточная философия?

В.Т.: И западная близка, просто восточная была меньше управленчески проработана. Раньше люди тоже увлекались востоком, но они увлекались либо же философской стороной, либо же эзотерической, но не социально-технологической. Поэтому мы прошли вот этим путем, социально-технологическую ценность оттуда взяли. Пришлось много заниматься восточной, потому что это было пусто.

Философии масса там, ну боевые искусства — тоже масса, а вот управленческими и социально-технологическими не занимались. Западная больше здесь была известна, но это не значит, что западной мы не занимались. Для нас классики Тейлор, Форд — это фундамент. Кроме того, что там Чжугэ Лян или там Сунь-цзы, это, само собой. То есть и то и то важно.

7 апреля 2020 года Владимир Тарасов в одном из новых видео на свое канале дал больше разъяснений о природе управленческих поединков и проблем с которым сталкиваются организаторы, участники и судьи. Далее прямая речь Владимира Тарасова

Результат популярности поединков

В.Т.: Добрый день, я Владимир Тарасов – автор технологии «Управленческий поединок». Поединки получили очень широкое распространение в русскоязычном, по крайней мере, пространстве. Они сейчас есть и на бизнес курсах, они в университетах, в корпорациях проводят, проводят и чемпионаты. Эта технология позволяет и обучать, и оценивать. И может точно сказать, что управленческий поединок как обучающая, оценивающая технология не имеет себе равных по эффективности.

Хорошо ли это или не очень, то, что она получила широкое распространение? С одной стороны, хорошо – всегда приятно автору, много людей теперь могут пользоваться ей, она приносит пользу людям. А плохо только с одной точки зрения, потому что когда получаешь широкое распространение, это значит очень многие люди проводят управленческий поединок, то тогда качество, конечно, может снижаться.

Понятно, что, если человек учился даже не у меня и даже не у моего ученика, а у ученика-ученика, то понятно, что тогда происходит искажение и это собственно является главным поводом для моего выступления. Потому что автору очень неприятно, когда его технология искажается и кто-то от неё вообще отворачивается, говорит «ой, эта технология такая, научит только враждовать». Или же проводится непонятно, как и называется управленческий поединок.

Я помню яркий случай в Киеве, когда я проводил управленческие поединки, одна дама сказал «вы не умеете их проводить, наш тренер проводит их совсем по-другому». Вот бывает так. Поэтому я хочу рассказать и зачем они нужны, и что из себя представляют, и какие ошибки типичные делают те, кто их проводит, и какие ошибки делают те, кто в них участвует, и какие ошибки делают те, кто является судьями.

Типы управленческих поединков

В.Т.: Управленческие поединки имеют два формата, которые получили широкое распространение: это классические управленческие поединки, которые имеют несколько десятков лет историю, и более свежие – около полутора десятков лет, — это экспресс-поединки, короткие. В чём разница.

Классические управленческие поединки показывают, как человек умеет решать или не умеет решать управленческие проблемы, а экспресс-поединки очень короткие, которые показывают: он может на какой-то выпад ответить достойно, но часто бывает достойный ответ приходит уже когда человек вышел за дверь, вот тогда ему приходит хорошая мысль как надо было ответить. Они с одной стороны обучают как отвечать на выпады другой стороны, а с другой стороны они показывают насколько человек умеет это делать.

Зачем нужны управленческие поединки

В.Т.: Для чего вообще нужны управленческие поединки? Все люди, если они младше восьмидесяти, и хотят достичь успеха в жизни. Иногда этот успех приходит гораздо раньше, иногда приходит даже после восьмидесяти. По-разному бывает. Но от чего зависит в жизни успех?

Казалось бы, конечно, от образования, от связей, да-да, всё это есть конечно, от умения что-то делать, но самый большой фактор успеха в жизни зависит от того как мы общаемся с другими людьми, как мы с ними строим свои отношения и умеем ли мы проводить в жизнь свою позицию или же мы находимся в страдательном залоге, то есть мы в общем мало влияем на окружающих — больше они на нас.

Вот от этого зависит в наибольшей степени жизненный успех. И поединки — это такие тренинги, которые как раз обучают как отстаивать свою позицию, продвигать её в жизнь, но продвигать её так, чтобы не наживать себе врагов. Продвигать вперёд, наживать врагов это не фокус, но это плохо заканчивается часто. Что же дают поединки конкретные, когда они в жизни происходят. Они дают преимущество, которое называется доминирование.

Вот возьмём скажем молодую пару, которые только что поженились, съездили в свадебное путешествие, всё замечательно, но вот наступают некие будни и возникает некоторый спор между супругами по какому-то поводу. Потому что люди очень разные, всегда есть один более аккуратный, другой более неряха, один более опоздальщик, другой волнуется, когда время, один кладёт вещи на место и их определяет, другой кладёт не на место, один готовит лучше, другой готовит хуже, один любит ходить по магазинам, другой не любит.

Всегда роли разные и всегда вспыхивают по этому поводу поединки, маленькие, большие, очень жёсткие или мягкие. И поединок выигрывает одна из сторон. Когда она выигрывает поединок, она получает доминирование. Это значит, когда снова по этому поводу сталкиваются интересы, то победитель как бы уже известен и тот, кто уступил один раз, ему, как правило, приходиться уступать и второй, и третий, и двадцать восьмой раз.

Также поединки вспыхивают на работе. Пришёл новый сотрудник или сотрудница, очень хороший работник, всё замечательно. И вот первый поединок с начальником. Начальник очень доволен, но что случилось? Нужно по какой-то причине уйти чуть раньше с работы или на обеде задержаться. Этот замечательный сотрудник спрашивает разрешения. Начальник с удовольствием разрешает, потому что хороший работник и как бы он чувствует такое моральное право работника с такой просьбой обратиться, в себе чувствует моральную обязанность пойти навстречу.

Так случается несколько раз, а потом работник или работница без разрешения уходит раньше с работы. И вот у начальника дилемма. С одной стороны, хороший работник, с другой стороны это нарушение; заметить или не заметить, обсудить или не обсудить?

Если он решил не обсудить – значит он проиграл поединок заранее, заранее уже работник получил над начальником в этой части доминирование. Если он решил обсудить, то это тоже вопрос как пойдёт поединок. Он, скажем, мягко высказывается: «Что же вы меня не предупредили или не попросили», он может быть даже побояться сказать: «Что же вы у меня не спросили разрешения», он скажет «что же вы меня не предупредили, что уйдёте раньше».

Когда только он употребил форму «не предупредили» — он проиграл часть поединка, потому что должен отпрашиваться, а не предупреждать, а работник может сказать «вот не хотела вас беспокоить» или «не хотел вас беспокоить», что-то ещё сказать. «А нет, ничего-ничего, беспокойте» и так далее и как бы вот получается, что не очень начальник выиграл. Он как бы попросил, чтобы его беспокоили.

Получается, что отношения уже строятся определённым образом. И вот из этих мелких поединков, из которых состоит наша жизнь, с утра до вечера мы проводим мелкие поединки. Только мы их часто не замечаем, часто одна из сторон сразу отступает и поединка не производит, либо же пытается как-то сгладить, как только нарывается на более жёсткую позицию и так далее, но это происходит у нас везде: на улице, в магазине, на работе, дома, где угодно. Если мы умеем их выигрывать, то мы в жизни продвигаемся успешно вперёд, не умеем – значит занимаем позицию в жизни менее симпатичную.

Технология проведения классических управленческих поединков

В.Т.: Теперь, как же строится учебный или оценочный поединок? Они одинаково строятся, просто в одном случае наша задача научить, а в другом оценить, что человек умеет. Как они строятся? Это, конечно же, диалог между двумя участниками, но который делится на раунды.

Раундов может быть от двух, как минимум два, может быть больше, нормально если три-четыре раунда, когда они играют разные роли.

Сперва задаётся некоторая ситуация, некоторая управленческая ситуация, которая содержит несовпадения или противоречия интересов сторон.

Например, супружеская пара решила купить загородный дом. Цена вроде подходит, есть риелтор, есть продавец дома. Поехали посмотреть. Ехали смотреть в ночь. Вечером, уже темнело, осеннее время. Горит в доме свет, посмотрели, всё работает, всё замечательно, а тут ещё дождик идёт, шум небольшой идёт. Вроде всё нравится и решили подписать документ.

Договорились о цене и вот только осталось поставить подпись, и вдруг узнают, что то, что они смотрели – это электричество, которое даёт генератор, а нормальной сети там нет. Есть бензиновый генератор, который даёт электричество и электричество вроде в доме есть, но оно только локальное. Это прямо скажем ухудшает дом в каком-то смысле и стало быть может отразиться на цене, нормально отразиться.

Но как бы обо всём договорились, осталось только поставить последнюю подпись. И вот происходит между ними диалог. Могут просить о цене, могут простить, не простить, здесь участвуют и муж, и жена, и риелтор, и продавец. И могут по-разному эти диалоги проходить. То один участник играет роль мужа, другой роль риелтор или риелтор с продавцом беседу ведёт и так далее, по-разному — можно роли выбирать, и кто продвинет свою позицию лучше. В результате заинтересованы обе стороны, чтобы сделка состоялась, но некоторая разница в условиях, на которых они теперь соглашаются. Вот такая ситуация есть и люди играют разные роли.

Сам поединок длиться очень коротко. Всего десять минут. Каждый из двух участников (два участника, они играют роли, но участника два), он может разделить свои пять минут, когда он выбирает роли на один, два или три раунда, но покороче играть, чтобы уложиться с раундами в пять минут. И другая сторона может тоже самое.

Соответственно поочерёдно, то один назначает роли, то другой назначает роли и проигрывают диалог в этих ролях. Естественно поскольку разные есть интересы в ситуации, которая письменно описана, обычно одной страницы хватает и больше не бывает ситуации, чем на одну страницу описания. И есть там интересы, которые в данном случае человек должен защищать, когда он данную роль играет. Вот между ними происходит несколько раундовый диалог. Чистое время десять минут.

Один раз каждый участник может взять паузу для того, чтобы подумать перед тем как назначить свои роли. Но чистое время десять минут. И есть секунданты, рядом с ними сидят. Если пауза, они дают какие-то советы своему участнику, а до поединка, конечно, секундант готовится вместе с участником к поединку, потому что поединок выигрывает тот, кто лучше готов.

Думаю, что все замечали — многие из наших слушателей принимали участие в различных совещаниях и не всегда они были главные на этом совещании. И вот тот, кто присутствовал в качестве рядового участника производственного совещания иногда замечал, что возникают некоторые поединки между коллегами и выигрывает от части тот, кто лучше владеет деталями ситуации.

Кто в общем владеет – проигрывает. Хотя, может быть, по существу он и прав. А тот, кто хорошо подготовился и знает детали, может цифры называть – он выигрывает, даже если он виноват на самом деле. То же и здесь. Кто хорошо подготовился к поединку, тот его, как правило, выигрывает.

Иногда я, чтобы подбодрить некоторых участников на соревнованиях, я с ними специально занимаюсь и хорошо их подготавливаю. И не было случая, чтобы человек, которого я очень хорошо подготовил, чтобы он проиграл поединок. Потому что если человек хорошо подготовлен, он знает всё, что может сказать другой и у него на всё есть свои аргументы. Поэтому задача секунданта так подготовить участника поединка, чтобы он был во всеоружии. Но, как правило, люди так хорошо не готовятся. Люди всё-таки:

• немного ленивые;
• немного оставляют всё на последний момент;
• немного иногда подводят друг друга.

То есть договорились, что секундант придёт тогда-то, а он опоздал или участник опоздал и так далее.

Словом, практика показывает, что подготовка бывает плоховата. Это подготовка не только на соревнованиях, не только на учебных, но и в жизни, когда человеку предстоят серьёзные переговоры. Всё-таки и в жизни готовятся довольно плохо, как я заметил. Поединок серьёзный, а человек подготовлен не очень хорошо. Чем-то не владеет, что-то не успел сделать потому что другие дела и так далее.

Я обращаю внимание на то, что успех в поединке зависит от личных качеств человека на 40%, а на 60% от того, как он подготовился к этому поединку, насколько детально.

Я думаю все мои слушатели заметили, как устроена жизнь, что в жизни редко бывает, чтобы высшие позиции в государстве, в отраслях, в крупных бизнесах занимали интеллигентные, тактичные, хорошо образованные люди.

Чаще бывают люди другого типа, это люди, которые больше выигрывают в управленческом поединке. В чём дело? Редко учёные бывают поднимаются до высоких уровней, хотя может и хотели бы. Дело в том, что есть две логики.

Есть формальная логика – в чём сильны учёные, интеллигентные, образованные люди как правило, и есть прагматическая логика, которая строится по разным законам.

Цель применения формальной логики в достижении истины. Цель применения прагматической логики – достижение чувства правоты у себя и у окружающих, кто присутствует. Правота и истина вещи разные. Люди стреляют друг в друга – люди считают себя правыми. В поединке применяется и прагматическая, и формальная.

Если принять только формальную логику, то точно проиграешь. Надо сказать, что этим часто грешат юристы, когда они играют в поединках. Владельцы адвокатских контор — нет. Они, в силу того, что они на самом деле и бизнесмены, то они привыкли к прагматической логике тоже. Они владеют и той, и другой. А вот юристы-специалисты часто хорошо владеют формальной логикой, но дети в прагматической логике и поэтому они проигрывают в поединках, а то и вызывают смех, когда против прагматической логики применяют формальную.

— Что у тебя болит?

— Голова.

— А почему у тебя повязка на колене?

— Сползла.

Не понял.

— У тебя что болит, голова? А почему повязка на…

— Сползла!

— Да как так может быть?!

И так далее. Все смеются над тем, кто не понимает, как так может быть. Смеются, потому что понимают, что это другой жанр, что это не естественно-научные законы. Мы в другом жанре работаем. И вот так юрист иногда он может допытываться. Почему всё-таки она там? Как она может сползти? И так далее. А всем смешно и весело. Я условно говорю. Поэтому поединки развивают умение сочетать прагматическую логику с формальной, то есть где область эта, где область эта. Путать не надо. Надо владеть и той, и другой, и знать где употреблять одну, где другую. Всё это помогает в поединке, поэтому обучаться надо долго. Долго. Это не сразу, это пять лет обучения.

Типы судей в управленческих поединках

В.Т.: Поединок проходит, а судьи кто? Судьи же судят, они выносят заключение о том, кто выиграл, а кто проиграл. Дело в том, что любое управленческое решение оно находится в трёх базовых координатах. Это три разных основных цели, которые ставит человек перед собой, когда он ставит перед собой управленческое решение. Хотя он это не формулирует, это я формулирую цели, которые он ставит в общем плане.

А цели такие. Чтобы дело выиграло какое-то, которым он занимается. Вторая цель – чтобы его авторитет и власть не уменьшились в результате этих дел. И третья цель – чтобы отношения его с людьми не испортились, а были бы лучше. Вот эти три координаты. Ориентация на дело, на власть и на людей.

И три судейские коллегии в поединке есть. В каждой по три человека, которые оценивают участников с этой точки зрения. Насколько дело больше продвинул один или второй, насколько он меньше потерял или больше приобрёл в авторитете и власти, и насколько он производит на людей лучшее впечатление и лучше строит свои отношения с другими людьми.

Если так просто сказать «вот у вас такие задачи», то судьям будет трудно, а как с этой точки зрения оценивать. Поэтому, если судей специально готовить, то можно их научить, чтобы они очень хорошо оценивали, но жизнь такова, что невозможно так хорошо подготовить в массовом порядке.

В поединок играет тысяча людей и где же на них набрать судей, которые были бы так квалифицированы. Это работа неоплачиваемая как правило для судей по крайней мере. Поэтому упрощённо, чтобы им помочь – работаем по системе Станиславского, условно говоря. Что это значит?

Доверяющие собственность

Те, кто должны оценивать дело – их задача оценить кому из двух они бы доверили управлять своим бизнесом на некоторое время. Пускай на полгода или восемь месяцев. Ты там должен лечь в больницу минимум на полгода, вот у тебя два менеджера. И ты можешь доверить место генерального директора, место исполняющего обязанности одному или другому. Вот посмотри их поединки и сделай выбор. Вот твоя задача. Не надо тебе думать какой там критерий абстрактно оценивать. Просто сделай жизненный выбор, кому бы доверил. Это людям проще. Они принимаются на себя – у меня собственность есть, кому из двоих доверие?

Отправляющие на переговоры

Другая коллегия, которая оценивает, как люди могут наращивать авторитет и власть или нет, они занимают такую позицию: тебе самому надо принять участие в жёстких, конфликтных переговорах, ты поехать не можешь – должен кого-то послать; вот кого из двух ты пошлёшь, чтобы защитили твою позицию, не нажили тебе врагов лишних в переговорах, кого бы из двух послал на переговоры? Тут надо с одной стороны продвигать вперёд позицию и в то же время не так, чтобы поединок прошёл, и ты нажил врага, который применит некое средство, выходящее за рамки управленческого поединка, а более жёсткие какие-то. Вот с этой точки зрения кого бы послал на переговоры?

Нанимающиеся на работу

И коллегия людей, которая оценивает, как строит отношения с людьми. Любят его люди в результате взаимодействия или он неприятен им в результате взаимодействия с ним. Бывает, да, человек убедил, но он неприятен. Как говорят, нельзя быть правым несколько раз. Тот человек, который прав в дискуссии несколько раз, он да, правоту его принимают, но он неприятен.

Нам неприятны люди, которые всегда правы. Так уж человек устроен. Должен быть какой-то баланс. Иначе говоря, потому что мы несколько раз потеряли лицо. Один раз потеряли лицо – ладно, переживём. Второй, третий. Мы уже совсем теряем лицо. Мы любим такого человека? Нет конечно. Поэтому нужно так вести даже жёсткие переговоры, чтобы людям ты не был неприятен, тем более отвратителен.

Я приведу пример такой жизненный. Однажды мы были в стране какой-то арабской с супругой и это были наши ранние визиты в эти страны, мы тогда ещё покупали сувениры. И вот я там начал торговаться по сувениру и сильно уж очень отторговал. И Хелле – моя супруга, очень переживала за того интеллигентного вида продавца, которому пришлось очень сильно подвинуться. И даже мне высказала своё неудовольствие. А раз высказала неудовольствие, значит в какой-то момент торговли я стал ей неприятен. Немножко. Где-то передавил.

Это я к тому говорю, что каждый человек рискует, когда он слишком старается быть правым. Это плохое на людей производит впечатление. Так вот, эта коллегия занимает какую роль при оценке? Мы просим её поставить себя в роль людей, которые нанимаются на работу к одному из руководителей.

Вот два руководителя ведут поединок. Ты посмотрел. К кому бы ты нанялся на работу? Вот тебе пример одинаковой зарплаты, примерно одно и то же, чем заниматься, но твоя жизнь будет зависеть от твоего руководителя? Конечно. Вот к кому бы ты нанялся на работу? Таковы роли. Девять человек оценивают.

Каждый сам оценивает отдельно и каждый поднимает после окончания поединка карточку либо с номером один, либо номер два. Потому что сперва разыгрывается жребий между участниками, кто начинает первым, кто вторым, и они имеют номер первый и второй. И поднимают карточку. Счёт может быть девять – ноль в пользу первого или второго, восемь – один, семь – два, шесть – три. Ничьей быть не может.

Судья обязан какую-то карточку поднять. Почему? Потому что, если ты лёг в больницу на восемь месяцев и ни одного не назначил тебя замещать, а вы оба будете руководить моей конторой пока меня нет – вы приедете, вы «получите результат». Они будут конечно ссориться, конечно одни будут за одного, другие за другого. В общем, вы настолько себе обезобразите дело, что лучше менее успешного поставить, чем обоих сразу.

Почему часто руководитель доверяет работу двоим и сразу? Вот оба делают одну работу и не одного старшего? Потому что не хочет никого обидеть, боится ошибиться кого поставить и так далее, но в итоге за этим стоит некоторая трусость руководителя принять решение. А это всегда ухудшает дело. Поэтому на войне такая вещь немыслима.

Посылают двух солдат за хворостом и обязательно назначают старшего. Потому что на войне это стоит человеческой жизни не поставить никого старшего. А в управлении это не стоит жизни, но резко снижает качество работы, если оба главные. Главный должен быть один. Каждый понимает, что, если двое руль автомобиля вертят – это хорошо на маленькой скорости. Может двое держаться за руль, кто кого там перетянет. Но на большой скорости, когда двое у руля это приведёт к аварии.

То же самое в управлении. Если фирма практически не развивается, могут тягаться между собой, спорить, оба крутить руль в разные стороны, но, если фирма хочет идти вперёд – надо, чтобы был один. Поэтому не может воздержаться судья никакой, голосовать он должен либо за первого, либо за второго. Когда судьи проголосовали, они обязательно должны прокомментировать, ведь участникам интересно: а почему за него голосовали?

Ну это ещё так себе, а вот почему против него проголосовали – это точно интересно. Когда голосуют за тебя это некоторое поощрение. Когда тебя поощряют, ты бывает не сильно вникаешь в детали почему именно меня поощрили. А вот когда наоборот – тебя наказали, ты уже точно начинаешь волноваться: почему, за что, справедливо или нет, а соответствует ли закону, соответствует ли порядку и так далее. Человек очень интересуется, когда его ущемляют в чём-то. Поэтому обязательно судьи коротко высказываются почему они сделали именно такой выбор.

Проблемы судейства в поединках

В.Т.: Судьи часто не любят высказываться как руководитель, как я сказал, не любит назначать кого-то одного потому что одного назначил – другой обижается. Не хочу обижать, никого не назначаю. Тоже самое и судья на поединке. Он хотел, как бы обоим хорошо сделать, а надо за кого-то голосовать.

Некоторые такие судьи, которые настолько не готовы отвечать за свой голос и настолько не готовы быть для кого-то не симпатичным, потому что против него голосовал, что они хитрят и говорят «ой, я поднял этот номер по ошибке». Вот так говорят. Но это недопустимая вещь. Это уже трусость в квадрате.

Проголосовал за одного, сказал «а вообще-то я хотел за него поднять, просто ошибся, я руку перепутал, руки запутались, номера не разглядел, вот и не то поднял». Это, конечно, позорная позиция судьи, но сейчас это уже реже. Сейчас уже всё-таки опыт у людей, которые играют поединки больше стал, ну из тех, которых я вижу, но наверняка там, где люди играют в первый раз и судьи первый раз это ещё случается.

Это категорически запрещается для судьи. Ты должен поднять и более того – обосновать. Если уж ты действительно поднял не ту, так найди аргументы за то, чтобы обосновать. Всегда же недостатки и у того, и у другого, ну обрати внимание на недостатки того, кто по-твоему мнению выиграл. Но раз ты проголосовал против него – найди недостаток и назови. Категорически нельзя говорить «я ошибся» потому что это всё сминает. Весь результат поединка портится и не понятно, что с результатом делать.

Когда оценивают, часто оценивают людей не с той позиции с которой им сказано оценивать. И у них каждая роль своя: либо ты доверяешь им собственность, либо посылаешь на переговоры, либо же нанимаешься на работу. А они часто пытаются со всех трёх позиций оценить и проголосовать. И когда объяснять начинают свой выбор, то оказывается они вообще залезли в другую судейскую коллегию и говорят о том, о чём они вообще не должны говорить.

Либо, даже находясь в своей, начинают что-то такое придумывать. Например, «я наймусь к нему на работу потому я что вижу, он слабый руководитель и я быстро займу его место». Это что судья хотел сказать? Судья хотел сказать «я точно сильнее этого игрока». Но тебя не спрашивают сильнее ты его или нет, тебя спрашивают к кому бы ты нанялся на работу, если тебе работать надо, а не подсиживать руководителя. Ты же его подсидишь не в первый день, наверное, придётся поработать с ним. Ещё не понятно, чем это закончится.

То есть тебя просят оценить к кому ты по-настоящему идёшь на работу, а не кого ты пытаешься сдвинуть с должности. Это другая совсем задача. Те, кто посылают на переговоры часто делают ошибку, выбирая более сильного игрока, не замечая, что тот наживает врага. Да, он выигрывает, он сильный, но он наживает врага. И когда закончится поединок – придёт его старший брат поединок вести на других основаниях, с другим оружием.

Поэтому, когда посылаешь человека на переговоры и это не понимают – это стандартная ошибка. Я говорю только стандартная ошибка. Тот, кто нанимается на работу – он должен иметь ввиду, что будет достаточно долго работать с этим руководителем, тот, кто посылает на переговоры должен смотреть не просто, кто сильнее в переговорах. Это хорошая коллегия, потому что как раз переговоры и происходят, очень удобно здесь выбор делать, но не забывать надо, чтобы не была бы Пиррова победа того, кого ты пошлёшь на переговоры.

И, наконец те, кто доверяет собственность, они как правило ошибаются на предмет чего? Они скатываются либо же на ту позицию «как он защитит мою собственность, чтобы её никто не разворовал, не украли», либо на позицию «как он разовьёт мою собственность». А надо то и другое.

Плохо, когда тот, кого ты поставил — законсервировал компанию и она законсервировалась на полгода, на восемь месяцев отстала в своём развитии от конкурентов, затормозилось развитие. А затормозилось, значит ты проигрываешь позиции. Плохо, когда он у тебя развивает, развивает, здорово – новый проект, но всё развалилось. Слишком много новшества, никто ничего не понимает, и ты застал хаос новизны, когда приехал.

То есть здесь два критерия надо видеть и то, как он сохранит собственность, и то, как он её разовьёт. И то, и другое надо видеть. Это я призываю судей видеть и ту, и другую позицию. Каждый из судейской коллегии есть рамочки, в которых надо видеть это.

Вот так происходят классические поединки. Они, как я сказал, получили очень широкое распространение, были опубликованы более 25 лет назад в Соединённых Штатах, в университетах двух: в Гарварде и Северо-восточном университете, и они сейчас пошли по русскоязычному пространству широко.

Коррупция в судействе

В.Т.: Эффективность поединков как учебных, и как оценочных очень сильно зависти от судей. А судьи кто? Это очень важно. То, что судей много это хорошо. Девять в классических и три судьи в экспресс-поединках. Но надо сказать, что русскоязычное пространство не всегда чисто от коррупции так скажем. И коррупция возникает ведь не то, что кто-то приказал быть коррупционером. Она сидит в нашей ментальности.

И конечно коррупция возникает и на чемпионатах, и на учебных поединках. То есть личные отношения между судьями, участниками, судьями между собой, между организаторами и кого они зовут в судьи или не зовут. Они очень сильно иногда мешают выбору хорошей объективной судейской коллегии. Мешают. Иногда кто-то из авторитетных среди судей, организаторов хочет посадить какого-то своего человека не для того, чтобы он хорошо судил, а для того, чтобы он учился бы судить. А это чемпионат. Разве можно на чемпионат сажать с идеей, что человек будет учиться вместо того, что он будет правильно судить? Нельзя это делать. Поэтому это тоже портит, когда судьи неправильные, неумелые или же условно «коррумпированные», то есть зависят от человеческих отношений, то эффективность снижается.

Я бы хотел противопоставить другой образ, чтоб запомнили для судей. Однажды император спросил одного вельможу «кого можно поставить управлять вот этой провинцией?». Тот говорит «вот такого-то, он очень хорошо себя поведёт». «Как ты его рекомендуешь?! У вас же смертельная вражда я знаю». Он говорит «это дело частное, а как он может управлять – дело государственное, мы сейчас не частные дела обсуждаем, государственные, и порекомендовал». Через некоторое время тот, кого он рекомендовал пришёл к нему поблагодарить, что он его порекомендовал на этот пост. А он положил стрелу и говорит: «А ну ка убирайся, а то сейчас в тебя выстрелю! То, что я поставил – дело государственное, а частное это другое, сейчас стрелу получишь». И тот ушёл. Вот это люди, которые умеют разделять роли. Мы не японцы, мы роли часто путаем.

Личные отношения, или судья, или подсудимый и так далее. А это всегда портит дело. Нужно учиться держать свою роль, тогда качество поединков будет высокое. Поэтому ещё раз призываю: забудьте о личных отношениях, когда судите. Судите по совести, а не по пристрастиям. Кроме того, судьи иногда страдают местным патриотизмом так сказать. Если судья судит тех, кто из его города, с которыми как-то общается, то у него считает не патриотичным не присудить победу.

И как часто поступают, когда это шито белыми нитками? Тогда начинают комментировать, чтобы было смешно. Когда все смеются, как бы вот ни того присудили как-то уже стирается. И вот когда мы видим судья выступает, чтобы много смешить – мы должны с подозрением отнестись к такому судье. Потому что, когда с ним смеются, вроде бы заодно. Я сказал смешно – все смеются, значит меня поддерживают. А на самом деле неправильно судит. Поэтому не нужно смеха.

Конечно, остроумие не мешает, когда человек даёт оценки, но не для коллективного смеха. Не надо превращать это в цирк только для того чтобы замазать своё нечестное судейство. Я один раз видел. Меня очень возмутил такой поединок. Но я смотрел его в онлайне. Меня очень возмутило. Явно нечестно судейство. Смехом замазали коллективным.

Судьи, ещё и ещё раз: в ваших руках судьбы человеческие, надо быть честными. Честность не хороша для жизненного пути, когда ты неумелый. Тогда да, тогда честный человек проигрывает жуликам, кому угодно: полу-жуликам, четверть-жуликам. Но надо сочетать честность и умелость. Тогда получается лучше, чем нечестность и умелость. Другое дело, это сочетается трудно. Будьте честными и будьте умелыми.

Как подбирать судей 

В.Т.:  Добавлю ещё по выбору судей. Я очень много про это говорю, потому что главное в успехе поединков – судейство. Речь не идёт о том, что трудно судить, речь идёт о том, что не нужно принижать человеческие отношения, не нужно относиться безразлично к тому, кого мы выбираем судьёй. А как мы можем поставить судьёй, доверяющего собственность, у которого никогда не было собственности, у которого не было проблемы как доверять, не было подчинённых, не было бизнеса. Чего мы будем ставить доверяющего собственность? Чего он умеет? Ничего не умеет.

Или как мы будем ставить предпринимателя, который гордится: «Я в жизни никогда не был подчинённым». Есть такие гордящиеся. Во-первых, если ты никогда не был подчинённым – ты не можешь быть уж очень хорошим руководителем, если ты не прошёл школу подчинения. Ты никогда не будешь хорошим руководителем, никогда. Нужно научиться быть хорошим подчинённым и научиться быть хорошим руководителем.

Плох тот подчинённый, который не умеет быть хорошим руководителем, плох тот руководитель, который не умеет быть хорошим подчинённым. Это два искусства, две половины, которые вместе составляют подлинное управленческое искусство.

Поэтому, выбирая, кого поставить судьёй, надо ставить того, кто имеет опыт подчинённого, имеет опыт разных руководителей над собой.

Того, кто в принципе вёл переговоры, сам в переговорах участвовал, сам имеет опыт переговоров – он лучше понимает, кого послать на переговоры, как оценивать чужие переговоры. Того, кто имеет опыт доверия бизнеса, доверия собственности, который составлял кадры и имел отрицательный опыт — кроме положительного с расстановкой кадров, того можно ставить на это. Поэтому, когда выбираем среди новичков, мы должны учитывать их бэкграунд, определяя в какую судейскую коллегию направлять. И конечно чемпионат это не место, где надо учить, а место, где надо использовать тех, кто умеет судить.

Типичные ошибки участников поединков

В.Т.:  Теперь поговорим про участников немного. Какие они ошибки обычно делают. Для этого я должен рассказать сперва легенду о петухе – классическая легенда. Но поскольку я сейчас рассказ веду и для начинающих, многие её не знают. Я повторюсь, потому что она нам открывает глаза на очень многое в части поединка.

Итак, к одному князю пришёл учитель боевых петухов и предложил потренировать боевого петуха князя. Князь согласился. Прошло десять дней, князь спрашивает:

— Ну как мой петух, готов?

— Нет, его ни в коем случае нельзя выпускать. Он такой самонадеянный, так и рвётся драться, его нельзя выпускать.

Прошло ещё десять дней.

— Ну а теперь готов?

— Нет, не готов. Он такой нервный, так на всё реагирует. Чуть где какой петух крикнет – он думает, что это по его адресу.

Прошло ещё десять дней.

— Ну теперь то можно?

— Рановато ещё. Сила и ярость переполняют его, прорываясь наружу и это заметно. Мы его ещё потренируем.

Прошло ещё десять дней.

— А теперь?

— Вот теперь почти готов. Он неподвижен, словно вырезан из куска дерева, на чужие крики не реагирует, но другие петухи не хотят с ним драться и едва завидев – с криком убегают прочь.

Вот это четыре стадии петуха. Когда человек учиться управленческим поединкам, он тоже должен проходить эти четыре стадии. Но многие бросают после первой стадии. А что значит бросают после первой стадии? Они со всеми рвутся драться, они ещё не умеют драться, но со всеми рвутся. Они производят впечатление конфликтных людей.

Вот это люди, которые дискредитируют поединки. Ещё не научившись они стараются со всеми ввязаться в поединок, пытаются его выиграть, цепляются за слова, придираются к словам и производят плохое впечатление. Их рано выпускать. Он так же опасен, как водитель, который учился всего пол часа и пошёл водить машину. Он «уже умеет водить машину», а ещё будет быстро ехать. Этот водитель опасен просто на дороге и это часто кончается аварией. Тоже самое и здесь.

Поединок это на самом деле жёсткая технология и, если человек её пытается неправильно применять – он и себе, и другим наносит вред. Вторая стадия, когда человек уже понял, что он может проиграть, не так всё просто и он начинает очень сильно осторожничать. Рассчитывает не на выигрыш, а на отсутствие проигрыша. Это технология отсутствия проигрыша помогает, но далеко не всегда. Чемпионом уж точно не станешь. А чемпионом я имею ввиду не чемпионом на соревнованиях, но чемпионом в жизни не станешь. Слишком успешным не станешь.

Надо учиться долго и доходить до четвёртой стадии, когда ты спокойно ведёшь поединок и разговариваешь в поединке так, как ты в жизни решаешь вопросы, точно так же решаешь и в поединках. В жизни ты же не всё время так перевозбуждён. Если ты прав, чувствуешь себя правым, а когда ты подготовишь ситуацию – ты чувствуешь себя правым, потому что ситуация позволяет добавлять те детали к ней, которые не противоречат тексту ситуации.

Поэтому подготовка сводится к тому, что мы расширяем ситуацию в своей голове и мы не нарушаем то, что там сказано, но мы интерпретируем это чуть по-разному. Так что мы не садимся за поединок, пока мы не почувствуем, что в любой роли будем правы. Эта правота внутри нас заметна другим. Когда человек неправ и попытается доказать свою правоту это тоже заметно. Поэтому при правильной подготовке человек должен ощутить свою правоту, находясь в любой из предложенных ролей. Тогда он спокоен, он не нервничает, а другие наоборот нервничают потому что ощущая его правоту – ощущают свою неправоту, если только не так же хорошо подготовлены.

Тогда между ними хороший, приятный диалог, который даже не похож на поединок, и они о чём-то всё-таки договариваются. Есть сайт poedinki.ru. Нужно на нём посмотреть поединки различные, поучиться прежде чем проводить их. Потому что плохое проведение чем чревато? Кто плохо проводит не умеет подкорректировать судей. Ведущий поединок должен уметь поправить судей, чтобы они правильно играли свою роль, не делали хотя бы тех ошибок, о которых я сказал.

Экспресс-поединки

В.Т.: Теперь я хочу рассказать о другом формате, о экспресс-поединках. Экспресс-поединки, можно сказать, фрагменты классического поединка, потому что в классическом поединке возникают некоторые фразы, тяжёлые вопросы или претензии, на которые надо ответить одной фразой. Поэтому, кто хорошо научится играть экспресс-поединки у того получится тактический инструмент или микро-тактический для классических поединков.

И, хочу сказать, есть операционный уровень, то есть микро-тактика в поединках, есть тактика – это как человек играет раунд и есть стратегия – это как человек связывает раунды между собой. Со стратегией дело обстоит плохо. Очень часто сводится к двум раундам. Один участник тратит все пять минут на свой раунд и другой все пять минут на свой раунд. И не связаны раунды между собой. Русско-ментальный руководитель не стратег, он тактик. Поэтому стратегия даётся очень умелым игрокам или талантливым. Может быть 10% от всех игроков хорошо связывают раунды между собой.

Вот недавно смотрел поединок чемпионата, оба участника очень сильных, и я увидел ошибку одного. Ситуация несколько не симметричная, почти точно проигрышная у одного роль из участников если он эту роль играет, очень тяжёлая роль. У другого гораздо легче роль. И когда ситуация не симметричная, тогда выравнивается за счёт того, что каждый из участников в своём раунде может в эту тяжёлую роль поместить другого.

И вот, что я наблюдаю: один отыграл тяжёлую роль, но тот не дал ему договорить какую-то аргументации, которую тот хотел договорить и вместо того чтобы поместить оппонента, который играл более лёгкую в тяжёлую роль, он себя опять в другую тяжёлую роль поместил для того, чтобы только договорить то, что он там не договорил. И он проиграл из-за этого. Потому что вместо того, чтобы думать об стратегии, он поставил себе задачу договорить то, что не успел сказать. Вот текст есть, не дали договорить – я тогда продолжу, я договорю. Это никакая не стратегия. Я к тому говорю, что даже умелые игроки и то делают ошибки стратегического характера. А неумелые просто не связывают между собой раунды.

Хочу теперь, как уже сказал, остановиться на экспресс-поединках. В жизни они протекают сплошь и рядом, как правило, это на улице, со случайными партнёрами, со случайными оппонентами. Кто-то задал бестактный вопрос – мы должны быстро ответить. На совещании кто-то упрекнул вас в чём-то – вы должны быстро ответить, не сдавая позиции.

Потому что идеальный экспресс-поединок, когда ты ответил и другой растерялся. Не он тебе ответил, и вы начали препираться, спорить между собой, а когда растерялся – это чистая победа. Это редко даётся. Экспресс-поединки у меня произошли, когда я их сочинял, то взял за основу дзен-диалог. Мне очень понравились дзен-диалоги как жанр. И фактически это является дзен-диалогом, только тематика здесь немного другая.

А дзен-диалоги строятся так, что другая сторона должна растеряться, либо же ты правильным ударом палкой или чем-то ещё ответил на какое-то высказывание. Твой ответ заключается не в реплике, а в ударе. Или твой ответ заключается не в том, что ты остроумно ответил, а в том, что ты ответил правду и другой растерялся, потому что ожидал неправду и так далее. Приведу классический дзен-диалог, который мне очень нравится, я его привожу, но многие его не слышали, а кто слышал – пусть ещё раз подумают о его тонкости.

Два учителя дзен прогуливаются, ведут философскую беседу, идут мимо ручья, в котором рыбки плещутся и один учитель говорит:

— О, как хорошо, как радостно этим рыбкам плескаться в ручье, в этой чистой воде. Как они счастливы.

Другой ему говорит:

— Откуда ты знаешь? Ты же не рыбка.

Вот это реплика нападения. Когда первый высказал реплику – он ни на кого не нападал, он просто поделился своей эмоцией. Порадовался за рыбок. Не было нападения, а второй когда сказал «откуда ты знаешь? Ты же не рыбка», — это нападение. А другой отвечает:

— А откуда ты знаешь, что я не знаю? Ты же не я.

И вот тут диалог кончается, второй теряется. Что дальше ответить? Нечего. Это классический дзен-диалог.

Так вот, экспресс-поединки — это фактически дзен-диалоги. Они строятся так, что есть первая фраза-ситуация короткая и надо на неё ответить. Приведу какой-нибудь пример. В одну большую компанию генеральный директор долго уговаривал и пригласил известного специалиста на работу в эту компанию. Раньше этот специалист был в интеллектуальной фирме, теперь в большой производственной компании, которая торговлей занимается на какую-то должность.

Он не сразу согласился, но уговорили – хороший заработок, условия, всё замечательно. И вот теперь, идёт совещание, на котором участвует он, участвует генеральный директор и двое партнёров приехали. Партнёры имеется ввиду не учредители, а партнёры долговременные, поставщики или покупатели, с которыми длительное отношение будет. Очень важных партнёры.

И вот идёт совещание, как вдруг совещание подходит к такой точке, где деликатные вопросы обсуждаются. Всё же это человек новый, а у них уже предыстория отношений и генеральный директор говорит: «слушай, подожди в приёмной, нам поговорить надо».

Во-первых, обратился на «ты». Во-вторых, условно говоря выставил за дверь. Вот фраза «подожди пока в приёмной, нам поговорить надо» — это реплика нападения. И задача в экспресс-поединке ответить так, чтобы авторитет, который тебе опустили, поднять, и чтобы тебе не нажить врага в лице генерального директора.

И не то, и не другое. Не оскорбиться «я ушёл и вообще увольняюсь», а повоспитывать оппонента. Потому что мы должны уметь работать с теми, с кем приходится работать. Если мы будем всё время менять людей, то мы останемся одни. Это поменял, работу поменял, партнёров поменял, всё время менять-менять. И что ты? Один останешься, ничего не сделаешь.

Надо уметь работать с тем, с кем приходится работать. Когда-то, может, ты поменяешь, но менять всё-таки нужно не потому что сейчас ты не можешь, а просто учиться надо. Поэтому, когда князь спросил Сунь-цзы: «а каким ты можешь командовать войском? Какое тебе нужно войско, чтобы показать искусство?» Он ответил: «любое». Потому что не любым мы командовать можем, а вот командовать любым – это и есть настоящее искусство.

Мы хороший сотрудник, если можем сотрудничать с любым. Тогда мы хороший сотрудник, а не тогда, когда есть Василий Анатольевич и с ним я могу, а остальными нет. Дзен-диалог в этом смысле очень полезен, учит и экспресс-поединки проводятся таким образом.

Есть ситуация, есть первая фраза, дальше второй отвечает и если он сумел ответить так, что тот растерялся – выигрыш. Либо же второй может ответить следующей фразой или же ответит так, что ты растеряешься. Экспресс-поединок проходит сорок секунд — один тайм, сорок секунд — второй тайм. Если он длится дольше, то он начинает перерастать в обычный поединок. Поэтому он короткий.

И всего три судьи, и они оценивают с одной стороны, то есть как умеет нарастить авторитет и власть. То есть только коллегия, посылающая на переговоры, оценивает экспресс-поединок. И длится два раунда по сорок секунд.

Я думаю, мои слушатели задумались, а как должен был ответить этот самый специалист, которого немножко приопустили? Ответы могут быть разные, один из ответов я сейчас скажу. Он может сказать так: «Ребята, работайте спокойно – я буду у себя, так что если без меня никак, то ты меня позови». И выйти. Что здесь происходит в этом ответе? Конфликтный он?

Нельзя сказать, что он конфликтный. Во-первых, здесь мы видим обращение на ты обратное, которое выравнивает позиции, потому что партнёры не знают в каких они отношениях. Они до этого были на «вы», а теперь стали на «ты», но это знают два участника, поэтому, когда он обращается на «ты» к генеральному директору встречно на «ты», то генеральный директор чувствует, что его покоробило, но с другой стороны лицо не потерял – никто же не знает, как раньше они общались.

Второе, он из роли того, кого выгоняют перешел в роль того, кого зовут, когда без него никак не обойтись. Он вообще человек занятой и если можно без него, то предпочитает, чтобы без него. И, кроме того, реплика «работайте спокойно» так сказать, он говорит, что вы, ребята, работайте. Дурака не валяйте – работайте. Оттенок такой. «Вы работайте», — обычно говорит начальник. Обычно говорит начальник это.

Но здесь прямо этого нет, поэтому здесь он свой авторитет отвоевал точно, конфликта нет, хотя покоробило немножко генерального директора, но не до того, чтобы он его уволил, но он понимает, что нужно осторожней с этим специалистом, а то он может и ответить вам. Вот это и требуется в данном случае в реплике. И думаю, что руководителю на это уже ответить нечего.

Пять лет занятия поединками поднимает человека на голову выше того, что он умел раньше. Разница очень заметна через пять лет. Он может хотя бы добраться до третьей ступеньки или даже до четвёртой в легенде о петухе я имею ввиду. А хуже всего, когда попробовали, а другие, кто посмотрел – сам не участвовал.

Надо сказать, чаще всего зрители в такой позиции. Они смотрят: «Боже мой, как они играют?! Всё не так надо играть, не так вести диалог! Я бы!» Потом, когда садятся за стол переговоров на поединках, так сразу же всё это слетает, вся эта отвага. Потому что это совсем другое дело: смотреть и участвовать.

Я в основном говорил о поединках, как об учебной стороне дела, как развивающей и оценивающей с точки зрения умелости вести поединок. Но ещё другая оценка, которая нужна нам, когда мы выбираем партнёра по жизни, кандидата на работу, кандидата в соучредители, партнёра по учреждению бизнеса. Если мы увидели человека в поединке, мы узнали гораздо больше, чем до того.

Человек очень сильно раскрывается в поединке, потому что хочешь не хочешь – это стрессовая ситуация и человеку трудно играть кого-то другого, он так или иначе начинает играть себя. И прорывается. Если он не этичен, то это видно. Если он манипулятор, то это видно. Если он робок, то это видно. Если он наезжает как танк, то это видно. То есть он раскрывает себя в поединке.

Поэтому, если вам выбирать партнёра по жизни, супруга или супругу, рекомендую по-дружески зайти куда-то, поучиться поединкам, посмотреть своего будущего партнёра в поединке. Поэтому в бизнес-лагерях, когда происходят поединки, то бывает благодаря этим поединкам партнёры либо появляются, либо расходятся, бывает и супруги расходятся, увидев с иной стороны.

И, надо сказать, что много-много лет назад, когда я вёл поединки, то однажды была ситуация в Таллинне, когда не хватало участников, а кроме того у меня было желание, чтобы моя супруга и дочери прошли поединок – они участвовали в поединках в группе наравне с другими. Я узнал много нового и о жене, и о каждой из дочерей, чего я до этого много лет не знал. И это многое оказалось хорошим. Я стал лучше оценивать и больше ценить, чем до этого.

Поскольку, понимаете в чём дело, мужчина по-другому устроен, чем женщина, а в поединке он лучше понимает, что из себя человек представляет. Так, женщина часто немного, так сказать, чистая экономика, серая экономика. Вот женщина так же, как серая экономика, что-то видно, что-то не видно. А в поединке становится прозрачной, как себя ведёт, почему так решает и поэтому это очень важно посмотреть. Я вообще бы ввёл эту процедуру обязательно в досвадебный ритуал – прежде чем подать заявление, поучаствуйте в поединке и тогда будьте уверены, что вы хотите связать свою судьбу. Ошибок будет меньше.

Управленческий
поединок — это публичное единоборство
двух участников, каждый из которых
стремится показать свое управленческое
преимущество над партнером. Это
преимущество достигается за счет личного
управленческого мастерства, которое
становится очевидным или, как минимум,
заметным благодаря эффективному
использованию различных управленческих
приемов независимо от того, сознательно
или бессознательно эти приемы были
применены. Как и в любом поединке, особое
значение имеет равенство стартовых
условий и объективность судейства.

Социальное
пространство, в котором разворачивается
поединок, — своего рода поле боя — задается
какой-либо управленческой ситуацией
конфликтного характера. Описание
ситуации содержит указания на основных
действующих лиц и на их действия,
приведшие к данному конфликту. Таким
образом задаются роли.

Участники
имеют возможность выбирать свою роль
и роль партнеру в этой ситуации в ходе
поединка, причем делают это по очереди
и на ограниченное время. Участники
отчасти ограничены в своих действиях
конкретной предысторией конфликта,
заданной предлагаемой ситуацией, они
не могут оспаривать самого факта наличия
этого заданного прошлого. Однако они
свободны в своем конструировании
будущего и могут ставить перед собой
такие цели, которые поставили бы и в
реальной жизни, окажись они в подобной
роли и в подобной ситуации.

Внешне
поединок выглядит как ряд диалогов,
связанных единой фабулой и комплектом
ролей, но имеющих двух исполнителей,
каждый из которых исполняет одну и ту
же роль только внутри одного диалога.
Что же касается других предстоящих
диалогов, то постороннему наблюдателю
весьма трудно угадать, кто какую роль
будет исполнять.

Судьи
выносят решение о преимуществе того
или иного участника, наблюдая за их
действиями во время поединка.

Описание
ситуации

Описание
ситуации состоит из двух частей:
статической и динамической.

Статическая
часть — это краткое письменное описание
ситуации, выдаваемое участникам накануне
поединка, содержащее перечень основных
и дополнительных ролей.

Пример.
Молодой
образованный энергичный руководитель
проводит со своей командой еженедельные
оперативные совещания, на которых
нередко выбирает кого-либо из своих
помощников в качестве «козла отпущения»,
т. е. публично и в довольно унизительной
форме «распекает» свою очередную
жертву за реальные или пустяковые
упущения в работе «в назидание другим».
Присутствующие на совещании испытывают
сложные и неприятные чувства: от
сочувствия к жертве и возмущения
руководителем до страха как-либо показать
это возмущение и нездоровой радости,
что на этот раз жертвой оказались не
они.

Основные
роли: руководитель,
«козел отпущения», предыдущий
«козел отпущения», потенциальный
«козел отпущения», присутствующие
на совещании.

Дополнительные
роли:
жена «козла отпущения», жена молодого
руководителя, корреспондент газеты,
работник, уволившийся из-за «психологической
несовместимости» с молодым руководителем.

Динамическая
часть — это правомерные дополнения к
описанию ситуации, которые делают
участники по ходу поединка. Дополнения
считаются правомерными, если они не
противоречат статической части и не
противоречат правомерным дополнениям,
уже ранее сделанным любым из участников
в данном диалоге. Частным случаем
дополнений могут быть и дополнительные
роли.

Примеры
правомерного дополнения.
Вы, как начальник службы безопасности,
не могли не знать… Это произошло потому,
что с утра не работал лифт, а наш офис
как-никак на двенадцатом этаже…

Мы видим
здесь три дополнения ситуации:

1) один
из участников совещания занимает
должностную позицию начальника службы
безопасности;

2) с утра
в здании, где расположен офис, не работал
лифт;

3) офис
располагается на двенадцатом этаже
здания.

Все эти
дополнения не противоречат статической
части ситуации.

Примеры
неправомерного дополнения.
У нас вообще не бывает еженедельных
совещаний… Я помню, на вашем шестидесятилетии
(обращаясь к молодому руководителю)…
Вы ошибаетесь, наш офис не на двенадцатом,
а на первом этаже…

Здесь
первые два дополнения противоречат
статической части ситуации, а последнее
дополнение противоречит правомерному
дополнению, уже ранее сделанному одним
из участников, т. е. противоречит
динамической части ситуации.

Помимо
правомерных и неправомерных дополнений
могут быть и проблематичные дополнения,
т. е. такие, о правомерности или
неправомерности которых можно судить
лишь на основании последующих дополнений.

Пример
проблематичного дополнения.
Я не начальник службы безопасности, я
— водитель.

Такое
дополнение внешне выглядит как
неправомерное, поскольку противоречит
динамической части ситуации — ранее уже
утверждалось, что данное лицо является
начальником службы безопасности. Однако
может последовать разъяснение, что это
лицо, хотя фактически и выполняет функции
начальника службы безопасности, но по
трудовой книжке числится все же водителем.
Возможно, возражающий напоминает об
этом обстоятельстве, намекая на
необходимость официального повышения
в должности или, напротив, снижения
уровня требований к нему. В таком случае
его возражение является правомерным
дополнением.

В качестве
неправомерного может рассматриваться
и такое дополнение, которое теоретически
является правомерным, но практически
— маловероятно, так называемый «рояль
в кустах». Например, сообщение о том,
что «козел отпущения» разыскивается
Интерполом как серийный убийца.
Теоретически это возможно, но практически
— маловероятно. Понятно, что степень
вероятности может оцениваться лишь
субъективно. Поэтому, является ли
дополнение «роялем в кустах» или
нет, оценивается судьями.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #