Газпром сценарии развития

Хочу в одной статье обобщить всю информацию

Попытаемся вместе разобраться, почему Газпром до сих пор не является самой дорогой компанией в мире. И что ждать миноритарным акционерам от компании в 2023 году.

Что будет в статье:

• Газпром — уникальная и уникально дешёвая компания
• Добыча газа не растёт 20 лет
• Многолетние противостояние Газпрома и США
• Газпром и зависимость от ЕС
• СПГ зло, ведь газ по трубам дешевле
• Катар. Маленький, но умный
• Газовый хаб в Турции, чтобы протолкнуть газ в ЕС
• Итоги. Чего ждать в 2023 году

Пара слов о компании

Добыча газа не растёт 20 лет

Многолетние противостояние Газпрома и США

Зависимость Газпрома от рынка ЕС

Но внешнее давление — не единственная беда Газпрома.

Руководство Газпрома не могло не знать про многолетнее давление. И должно было учитывать его в своей стратегии развития.Для меня большая загадка, почему Газпром не занимался диверсификацией, почему не готовил запасной план. Сигналы о надвигающихся проблемах поступали давно.

В 2009 году Евросоюз принял Третий Энергопроект. Если отбросить все красивые слова, то становится ясно, что закон принимался конкретно против Газпрома. Задача — узаконить дискриминацию Газпрома на рынке ЕС и административными барьерами снизить его долю.

Но даже введение этого закона не заставило руководство Газпрома призадуматься и пересмотреть свои планы. Газпром как ни в чём не бывало продолжил строить трубы и усиливать свою зависимость от европейских потребителей.

С тех пор Газпром построил два Северных потока и Турецкий поток. И на сегодняшний день Газпром обладает огромными избыточными мощностями по транспортировке газа в ЕС. Проблема только в том, что трубы теперь есть, деньги на строительство потрачены, а газом они загружены далеко не полностью. Трубы используются только на одну треть, а экспорт продолжает сокращаться.

СПГ зло, ведь по трубам дешевле

Часто встречается мнение, что решение Газпрома было оправданным, ведь газ по трубам намного дешевле.

Действительно, это так.

Но труба делает поставщика зависимым от потребителя. Если потребитель вдруг решит перестать покупать газ, перенаправить другим клиентам его не получится. Именно этот риск, который руководство Газпрома долгие годы игнорировало, и реализовался в 2022 году.

А ведь Газпром мог оказаться умнее и последовать стратегии Катара.

Катар. Маленький, но умный

Газовый хаб в Турции, чтобы протолкнуть газ в ЕС

Вдохновил ли успех Катара Газпром?

Снова нет.

Итоги. Чего ждать в 2023 году

Вероятно, в 2023 году мы увидим локальные минимумы и по добыче, и по экспорту газа Газпромом. Старые рынки уже потеряны, а сбыт на новое рынки ещё только предстоит наладить.

Легко можно представить либо отсутствие дивидендов от Газпрома, либо небольшие символические дивиденды.

Инвесторам очень важно помнить, что компания находится в непростой ситуации. И её задача — справиться с трудностями, а не порадовать миноритарных акционеров.

Тем более, что Газпром никогда не беспокоило то, что о нём думают миноритарные акционеры. Он может объявить о выплате дивидендов, а потом их не выплатить. А может, наоборот, внезапно решить заплатить.

Государство тоже может преподнести сюрприз и внезапно поднять НДПИ и забрать прибыль в виде налогов.

Про такое нужно помнить всегда.

Вероятно, в 2023 году мы сможем увидеть локальные минимумы по акциям Газпрома.

При этом многие российские инвесторы берут в руки калькулятор и выясняют, что рыночная капитализация компании намного ниже балансовой стоимости. Значит, акции стоят очень дёшево.

Но в случае с Газпромом так считать нельзя. У Газпрома на балансе трубы. Да, Газпром потратил на их строительство много денег. Да, эти трубы строят дорого. Но по этим трубам не идёт газ. Газпром не может их использовать. Поэтому нет смысла оценивать Газпром по балансовой стоимости.

Конечно, Газпром однажды справится со всеми своими проблемами. Газпром невероятно огромен и невероятно силён. Он обладает запасами одного из самых востребованных ресурсов в 21 веке. Газпром является одним из мировых лидеров по себестоимости добычи этого ресурса.

Даже оказавшись в такой непростой ситуации, очевидно, что Газпром всё равно найдёт и силы, и время, и деньги и на новые трубы, и на СПГ-заводы, и на газификацию регионов РФ, и на инвестиции в газомоторное топливо. Но на это уйдут годы.

Вероятно, слабый рубль поддержит акции Газпрома. Но мне не нравится идея сидеть в акциях нерастущей компании с гигантской инвест-программой и с маленькими дивидендами.

На рынке есть другие более привлекательные варианты. Например, Новатэк тоже продаёт газ. Только он не тянет трубы в Турцию, а производит СПГ. А благодаря Газпрому СПГ стоит дорого. У Новатэка растёт и будет расти не только добыча, но и экспорт. Новатэк не зависит от какого-то конкретного потребителя.

Поэтому Новатэк мне нравится больше.

Мой телеграм

МЕТОДЫ АНАЛИЗА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ОАО «ГАЗПРОМ»

В статье рассматривается механизм обоснования и оценки устойчивости стратегий развития крупных компаний на основе использования информационно-логических моделей целевого управления и математического аппарата сигнальных графов. Построение моделей выполнено на примере практики функционирования компании-монополиста в газовой отрасли — ОАО «Газпром», для которой разработаны различные варианты стратегий развития и получены оценки их устойчивости в долгосрочной перспективе.

Крупные компании формируют базу социально-экономического развития всей национальной экономики. Их стратегия предопределяет реалистичность прогнозов и стратегий на федеральном и межотраслевом уровнях. Определенными ограничениями реализации корпоративных стратегий служат решения исполнительной власти, заранее известные по проектам «Основных направлений социально-экономической политики Правительства Российской Федерации на долгосрочную перспективу» и «Энергетической стратегии России на период до 2020 года». Информация об этих решениях необходима также для оценки возможных рисков корпоративных стратегий.

Данная проблема особенно важна для газовой промышленности РФ, поскольку на протяжении 90-х годов взгляды политического руководства и научной общественности на перспективы ее развития претерпевали кардинальные изменения. Либеральная модель развития отрасли, корни которой сформировались на рекомендациях зарубежных экспертов, предполагает ликвидацию ОАО «Г азпром» в его существующем виде и превращение отрасли из монополистической в олигополистическую по аналогии с той моделью реструктуризации, которая была осуществлена в нефтяной промышленности РФ.

Критика либеральной модели сводится к тому, что разбиение монополии на самостоятельные компании означает полную утрату контроля над стратегической отраслью со стороны как формирующегося национального капитала, так и государства. При этом интерес инвестиционных и нефтегазовых западных компаний состоит в том, чтобы через механизм демонополизации взять под контроль российские запасы газа, оценивающиеся в 1/3 мировых.

Одновременно в отрасли накопился ряд объективных проблем, вызванных последствиями ее выживания в нестабильной финансово-экономической ситуации начала-середины 90-х годов. В результате высокой инфляции в 1992-1995 гг. обесценились оборотные средства предприятий, что не позволяло в полной мере осуществлять инвестиции, направленные на поддержание надежности Единой системы газоснабжения (ЕСГ), добычу газа и воспроизводство минерально-сырьевой базы. Возросшие поступления от экспорта, согласно оценкам специалистов ОАО «Газпром», смогли лишь частично компенсировать потери дохода на внутреннем рынке.

В области добычи газа с 1993 г. наблюдается спад, причем неоднократно предпринимавшиеся попытки стабилизировать добычу не приводили к устойчивым результатам.

Падение добычи на фоне возросших экспортных обязательств компании привело к тому, что уже в начале 2000 г. на внутреннем рынке природного газа сформировался устойчивый дефицит, который к 2010 г. составит от 40-60 до 120 млрд. куб. м/год1.

1 По материалам ИНЭИ РАН, ООО «НИИгазэкономика», Минэнергетики РФ.

Вместе с тем оценки реальной эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Газпром», как и других естественных монополий, на вторую половину 2002 г. являются крайне противоречивыми. Ряд косвенных оценок представителей банков и инвестиционных компаний2 свидетельствует о наличии у «Газпрома» больших резервов, причем значительная часть доходов формируется за счет амортизации и расходов будущих периодов, а не отражаемой в отчетности прибыли. Но вопрос о достаточности этих резервов для поддержания производственно-технологического потенциала газовой промышленности остается открытым, поскольку точный ответ на него требует комплексной оценки с привлечением экспертов-технологов состояния оборудования и технологий по всем предприятиям и направлениям деятельности компании.

Наращивание добычи в условиях «инвестиционного провала» представляется нереальным, поэтому единственным выходом для внутреннего рынка должно стать газосбережение, а также переход к активному использованию газа как химического сырья, а не топлива, что существенно повысит эффективность его использования. Подобная точка зрения нашла свое отражение в «Стратегии развития газовой промышленности России», подготовленной ИНЭИ РАН совместно с рядом высших должностных лиц ОАО «Газпром» (см., например [1-3]).

Пересмотр стратегических решений о развитии отрасли за 1993-2001 гг. фактически сводился к выбору официальной экономической политикой либо либеральной модели, либо модели государственной монополии. Энергетическая стратегия России на период до 2020 г. отводит газовой промышленности роль «трансформируемого базиса» ТЭК: чем активнее реформируется отраслевой монополист — ОАО «Г азпром», тем глубже должны стать реформы в смежных отраслях: электроэнергетике, ЖКХ, а также системе внешней торговли и валютного регулирования. Предусматривается резко повысить цены на газ на внутреннем рынке, доведя их до цены в государствах-импортерах за вычетом затрат на транспортировку газа за пределы РФ. Но несмотря на внешне мобилизационный характер этих требований к потребителям газа, существует тенденция к ослаблению государственного участия в газо- и энергосберегающих программах, их передача в ведение частного сектора.

«Энергетическая стратегия России на период до 2020 года» требует провести в ОАО «Газпром» такие кардинальные преобразования, как крупномасштабная реструктуризация с выделением секторов: конкурентного (добыча газа) и естественной монополии (транспорт газа) и жесткой централизацией финансовых потоков в каждом секторе. Их реализация должна подготовить условия для возможной продажи государственного пакета акций зарубежным компаниям, давно настаивающим на реорганизации российских естественных монополий. Данные требования поддерживаются международными финансовыми организациями: МВФ, Всемирным банком, Европейским банком реконструкции и развития.

Все эти решения находятся в известном противоречии с требованиями «Энергетической стратегии России», разработанной и принятой в середине 90-х годов. Тогда газовая промышленность выступала в роли стабилизатора макроэкономической ситуации, а газификация энергетики и ЖКХ при относительно доступном уровне внутренних цен фактически однозначно отводила газовой промышленности роль доминанты энергетического баланса. В сфере структурной политики предполагалось сохранить организационную целостность РАО «Газпром» по принципу «отрасль = компания».

Обе модели перспективного развития газовой промышленности — и «либеральная», заложенная в действующей энергетической стратегии, и «стабилизационная», разра

2 По материалам информационно-аналитического портала «Polit.ru» и оценок компании «АТОН».

ботанная в середине 90-х годов, — имеют свои корни в интересах различных групп участников внутреннего и внешнего рынков российского природного газа.

Чтобы оценить, к каким результатам приведет совмещение различных по своему влиянию на деятельность компании требований, необходимо выполнить первую стадию стратегического анализа. Авторами была построена информационнологическая модель стратегического развития компании ОАО «Газпром», проведен количественный анализ и дана интерпретация результатов расчетов устойчивости стратегий поведения на основе математического аппарата сигнальных графов.

Под информационно-логической моделью компании в рамках ее полного жизненного цикла понимается информационное (содержательное, качественное) описание процесса достижения цели на множестве компонент — устойчивых агрегированных показателей финансово-хозяйственной деятельности, отражающих ее характерные свойства в модели целевого управления компанией. Реформирование компании на языке системно-логического моделирования и анализа означает изменение как состава и значений компонент, так и отношений между ними.

Важнейшим свойством системы управления компанией, лежащим в основе моделирования, является обеспечение ее устойчивости. Под устойчивостью понимается способность системы управления компанией сохранять потенциал достижения принятых ею целей и противостоять внешним воздействиям, способным привести к кардинальным разрушительным последствиям: утрате активов, либо к существенным сбоям в работе компании, содействующим ее распаду.

Как следует из работ в области институциональной теории и системного моделирования [4-6], необходимое условие институциональной и хозяйственной устойчивости любой компании можно сформулировать как согласованное развитие следующих сфер деятельности компании: рынков, на которых работает компания; финансов компании (К); поставок материально-технических ресурсов (5); научно-технологического развития (Т); кадрового потенциала (Ь).

Анализ состояния и тенденций развития внутреннего рынка природного газа на периоды 2002-2005 гг. и до 2010 г. показал, что противоречия между интересами внешних и внутренних потребителей российского природного газа будут обостряться. Технологическое энергосбережение даст не более 15% экономии газа, а отказ от него в условиях выраженной экспортной ориентации других топливодобывающих отраслей приведет к энергетическому кризису и прекращению экономического роста.

Поэтому компонента «рынки» также распадается при моделировании на две: внутренний рынок (М), от которого в решающей степени зависит весь производственнотехнологический потенциал ОАО, и внешний (Х) — принципиально важный для дохода компании. Следует учитывать, что широкомасштабная экспортная экспансия «Газпрома» на европейском рынке способна в средне- и долгосрочной перспективе значительно снизить европейские цены на газ и стимулировать отток капиталов из России при снижении эффективности экспортных контрактов.

Формируя информационно-логическую модель с учетом особенностей функционирования газовой отрасли, следует иметь в виду, что на внутреннем рынке природного газа решающее значение имеют такие составляющие деятельности ОАО «Газпром», как уровень цен на сырье (М1), обеспечивающий окупаемость текущей производственной деятельности с учетом расширенного производства, а также — проведение гибкой ценовой политики (М2), позволяющей исключить неплатежи за газ.

В ходе исследований рассматривались основные понятия институциональной теории [1, 5, 7], в основе которой лежат представления о собственности на активы компании как факторе, оказывающем решающее влияние на выработку стратегии компании и перспективы развития системы управления ею. Тем не менее «стандартная» модель

устойчивой компании в рыночной и смешанной экономиках выглядит как бы нейтральной по отношению к смене собственника компании.

Модель позволяет включить в нее параметр «собственность» (Р) как отдельную по отношению к другим компоненту. Это принципиально меняет характер взаимосвязей в информационно-логическом описании деятельности компании ОАО «Газпром». При этом если учесть, что ОАО «Газпром» по географии размещения производства, технологической структуре и управленческим традициям ближе к национальным компаниям-экспортерам, чем к транснациональным компаниям стран Запада, то положительные изменения компоненты Р будут означать сохранение и усиление позиций государства как собственника, а отрицательные — переход собственности к частным инвесторам.

Отдельного внимания заслуживает компонента «финансы» (К). ОАО «Г азпром» является особо крупной компанией с дивизионной структурой управления [8]. На результаты ее финансово-хозяйственной деятельности в немалой степени влияют бюджетные ограничения, включая ставку НДС, акцизы, возможные сроки задержки налоговых платежей, целевые льготы и субсидии, а также вероятность возбуждения иска о банкротстве компании со стороны ее партнеров по кооперационным связям. По сути дела, компонента «финансы» во многом учитывает качество менеджмента в компании, за исключением специализированных задач кадровой и технологической политики, отраженных в других компонентах информационно-логической модели ОАО «Газпром». С этой точки зрения компонента «финансы» распадается на три самостоятельных.

Первая — эффективность финансово-хозяйственной деятельности (К1) указывает на принципиальную жизнеспособность компании в рыночных условиях. При этом не задаются фиксированные параметры оценки эффективности, как, например, рентабельность активов компании, уровень дохода на вложенный капитал, рентабельность поставок на внутренний и внешний рынки, и т. п. Эффективной финансовохозяйственной деятельностью компании ОАО «Газпром» следует считать такую, при которой доходы от текущей деятельности полностью покрывают потребности компании в инвестициях на расширенное воспроизводство минерально-сырьевой базы и инфраструктуры, т. е. обеспечивающую текущий тарифный профицит.

Вторая компонента — бюджетные ограничения (К2). Увеличение значения этой компоненты будет соответствовать мягким бюджетным ограничениям — т. е. меньшей вероятности банкротства компании.

К характеристикам финансово-хозяйственной деятельности относится и дивизионная система финансовых отношений между центральным аппаратом и дочерними предприятиями, соответствующую ей децентрализацию потоков отражает третья компонента (КЗ).

Для отражения научно-технологической политики в модель вводится компонента «оборудование и инфраструктура» (Е), включающая физическую величину задействованных в отрасли основных производственных фондов, преимущественно в трубопроводном транспорте (Е1) и уровень надежности производственных мощностей (Е2).

Научно-технологическое развитие ОАО «Газпром» в настоящей модели не является самостоятельным параметром, независимым от решений собственников и менеджеров, напротив, технологическая политика во многом будет диктоваться институциональными условиями. Поэтому наряду с оценкой совокупного уровня качества технологий и инноваций, применяемых в компании, важным представляется выделение именно отечественных технологий (Т2). До тех пор, пока «Газпром» будет являться стратегическим игроком на европейском рынке, он будет объективно нуждаться в поддержании определенной независимости от поставщиков оборудования. Большинство стран — поставщиков оборудования, за исключением США, являются импортера

ми российского газа. Это обстоятельство создает дополнительные проблемы в обеспечении также финансовой и ценовой политики ОАО «Газпром» на внешних рынках.

Таким образом, в информационно-логическую модель компании ОАО «Газ-пром»входят следующие компоненты:

— отношения собственности на активы компании (Р);

— внутренний рынок природного газа: уровень цен на газ (М1) и маркетинговая составляющая в реализации сырья (М2);

— внешний рынок природного газа (X);

— финансовая сфера компании: эффективность финансово-хозяйственной деятельности по заранее выбранному критерию — чистый дисконтированный доход, рентабельность активов, валовой доход, обеспечение текущего тарифного профицита и др. (К1); степень жесткости бюджетных ограничений (К2); степень децентрализации финансовых потоков (К3);

— минерально-сырьевая база (5);

— производственно-технологический потенциал компании: протяженность ЕСГ (Е1); уровень надежности ЕСГ (Е2);

— технологии, привлекаемые и разрабатываемые компанией: совокупный уровень привлекаемых технологий (Т1); использование прогрессивных отечественных технологий (Т2);

— кадровый потенциал компании (Ь).

Кроме того, в информационно-логическую модель в качестве самостоятельных компонент вводятся макроэкономические характеристики — размер внешнего долга (О) и учетная ставка ЦБ РФ ^’), динамика которой в целом отражает уровень инфляции и денежно-кредитную политику государства.

Включение в информационно-логическую модель компании такого макропараметра, как состояние внешней задолженности страны, связано с тем, что в 90-е годы под влиянием различных факторов политико-экономического характера часть международных обязательств РФ формировалась под гарантии реструктуризации естественных монополий, в частности ОАО «Газпром».

В качестве основных предпосылок, характеризующих цели развития компании ОАО «Газпром», рассматриваются две: максимизация рыночной стоимости компании (VI); обеспечение гарантированных поставок газа на внутренний рынок (У2).

Механизм построения информационно-логической модели ОАО «Газпром» на базе вышеперечисленных компонент заключается в следующем. Первоначально определяется логический порядок взаимосвязи между компонентами. Он основан на бинарных отношениях предпочтения между компонентами с точки зрения их участия в обосновании и реализации цели компании. С учетом логических отношений, принятых в моделях целевого управления [9-14], а также взаимосвязей между компонентами рыночного характера [4], используются правила установления наиболее предпочтительного порядка отношений между компонентами. Более адекватной описанию реальных систем является нелинейная информационно-логическая модель, где отражены как прямые, так и обратные связи между компонентами (рис. 1).

Изначально допускаем, что выбор любого из вариантов компоненты «собственность» предшествует обоснованию стратегии управления, т. е. эта компонента является определяющей. Требование согласованности процессов управления различными сферами деятельности компании приводит к тому, что из всех стратегических альтернатив определения компонент М, Х, Т и др. оптимальной, т. е. согласованной с исходным значением Р, является только одна, что подтверждается анализом полного набора альтернатив. Поэтому информационно-логическая модель строится на предположении, что для любой компании, в том числе ОАО «Г азпром», существует наиболее короткая последовательность процедур выработки стратегии, определяемая требованием согласованности развития всех базовых сфер ее деятельности, что отражено на рис. 1.

Информация о стратегии поведения компании получена из периодических изданий: «Газовая промышленность», «Нефть России», «Лентрансгаз-Информ», еженедельник «Интерфакс-АНИ», №йеСотраз8, КР1, материалы информационных порталов сети Интернет: RusEnergy.com, Polit.ru, Strana.ru, а также — официально опубликованные стратегии развития отечественного ТЭК и газовой промышленности. В частности, ряд отношений уточнялся в ходе сопоставления открытых материалов с рядом экспертных оценок, полученных в устных интервью с работниками дочерних структур ОАО «Газпром»: ООО «Мострансгаз», ООО «Лентрансгаз», ООО «Межрегионгаз», а также — экспертов Российского союза нефтегазопромышленников, НК «Роснефть», ИБГ «НИКОЙЛ» и группы «Альянс».

Целью построения информационно-логической модели ОАО «Г азпром» стала проверка самой возможности устойчивого функционирования компании как единой структуры.

Рис. 1. Нелинейная информационно-логическая модель ОАО «Газпром»

Исходя из этого в модели были приняты следующие, достаточно жесткие условия реализации стратегии в долгосрочном периоде:

1. Компания и впредь сохраняется в качестве монополии, объединяющей все подотрасли газовой промышленности: добычу (5), транспортировку (Е1 и Е2), сбыт на внутреннем рынке и экспорт (М1, М2, X).

2. Доля государственного участия (Р) останется на уровне, определенном действующим «Законом о газоснабжении в Российской Федерации», что позволит компании получать государственные гарантии.

3. Предполагается рост цен на газ до 25-40 долл. за 1000 куб. м, а также развитие маркетинговой компоненты (М2) в сбыте газа на внутреннем рынке.

4. Преобладающим в управлении всеми сферами деятельности компании будет авторитарный стиль собственника.

5. Потребности в мощностях транспортировки газа будут определяться исходя из внутреннего и внешнего спроса на газ. Связь между компонентами Т — «технологическое развитие и инновационная деятельность» и Е — «оборудование и инфраструктура» отражает ориентацию инновационной деятельности в отрасли на повышение надежности ЕСГ, ее реконструкцию, совершенствование технологий ремонта и противоаварийные мероприятия [15].

6. Дочерние предприятия примут активное участие во внешнеэкономической деятельности, и за счет этого произойдет определенная децентрализация финансовых потоков компании (КЗ).

7. Поскольку ориентация на экспорт в долгосрочной перспективе приведет к технологическому отставанию ОАО «Газпром» от аналогичных зарубежных компаний либо лишит его значительной части существующего научно-исследовательского потенциала (его вытеснят импортные технологии), стратегия предусматривает частичное импортозамещение или протекционистские меры для отечественных производителей оборудования и подрядчиков.

8. Расширение экспорта способно негативно сказаться на эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Газпром», если такая стратегия приведет к снижению цен на европейском газовом рынке. Это необходимо учитывать при формировании экспортной политики. Кроме этого, нерациональное расширение экспорта будет снижать рыночную стоимость компании из-за обвала цен на европейских рынках.

9. Уровень квалификации персонала (Ь) и оплаты его труда существенно влияет на производственные и финансовые стороны деятельности ОАО «Газпром», включая

возможность адекватного выполнения решений собственника и менеджмента (Р), эффективное регулирование цен на газ и лоббирование интересов компании (Е2).

10. Стремление повысить эффективность производства может повлечь сокращение штатов компании либо относительное снижение уровня заработной платы в отрасли.

Перечисленные условия диктуют также связи между компонентами информационно-логической модели ОАО «Газпром», определяющие конфигурацию сигнального графа (рис. 2).

Т2

Рис. 2. Модель долгосрочных связей основных компонент системы управления компанией ОАО «Газпром»

Анализируя характер взаимосвязей между отдельными компонентами деятельности компании, можно сразу отметить, что на институциональную и хозяйственную устойчивость ОАО «Газпром» в долгосрочной перспективе будут негативно влиять две группы противоречий:

— между необходимостью обеспечивать внутренний рынок по приемлемым ценам (V2) и привлекательностью экспортных поставок при любой структуре собственности, а также поддержанием рыночной стоимости компании ОАО «Газпром» на уровне, обеспечивающем ее авторитет на зарубежных рынках (VI);

— между сохранением государственного влияния на газовую промышленность и потребностью в технологическом развитии всех ее подотраслей, реконструкции ЕСГ, а также развитии ресурсной базы газовой промышленности при худших горногеологических условиях на новых месторождениях.

Положительное разрешение этих противоречий не будет означать реального изменения системы управления компанией, а лишь продемонстрирует гипотетическую возможность формирования на базе ОАО национальной компании-экспортера с государственным участием, интегрированной в рыночные отношения. Суть анализа

этих взаимосвязей состоит в исследовании на модели работы «Газпрома» в случае сохранения им позиции национальной компании-экспортера. Это будет проверкой потенциала жизнеспособности компании. Положительный результат расчета вовсе не означает, что развитие компании пойдет именно таким путем. Тем не менее в случае реализации другого сценария появится возможность оценить упущенную выгоду от демонополизации, полной приватизации и иных действий, связанных с интеграцией российской газовой отрасли в рыночные отношения.

Рассмотрим долгосрочный прогноз, моделирующий институциональную устойчивость компании ОАО «Газпром» и ее динамику на период свыше 5 лет.

Для этого используется нелинейная информационно-логическая модель (рис. 2). Все установленные выше взаимосвязи между вершинами отображаются в виде ориентированных дуг сигнального графа. Сплошной линией показаны положительные связи (с весом +1), прерывистой — отрицательные. Отметим, что таких связей в долгосрочной модели несколько, например, между позициями государства как собственника компании-экспортера, и наращиванием экспорта. Источником изменений в компании на долгосрочный период также является противоречие между интересами внутреннего и внешнего рынков.

Анализ графовой модели долгосрочного прогноза. Одна из декларируемых установок намеченной на ближайшие годы структурной реформы экономики РФ — постепенное снижение налоговой составляющей в расходах предприятий. Чтобы просчитать, как скажется данное решение на устойчивости ОАО «Газпром», формализуем смягчение бюджетных ограничений в виде положительного импульса в вершину Р2. Зададим такую величину импульса, например +200, чтобы ощутить ее влияние на динамику данной компоненты.

Рассмотрим динамику параметров модели на примере смягчения в долгосрочном периоде бюджетных ограничений (положительный импульс в Р2). Изначально рост параметра П рассматривался как увеличение возможностей неконтролируемого оттока капиталов из ОАО «Газпром», снижение позиций государства при кратковременном положительном воздействии на текущие результаты финансово-хозяйственной деятельности. Вероятнее всего, этот сценарий будет соответствовать увеличению доли собственности такой заинтересованной группы, как инсайдеры, т. е. топ-менеджмент ОАО «Газпром» и дочерних структур. Возможно некоторое увеличение минерально-сырьевой базы за счет повышения автономии работы «дочек», в том числе и на внешнем рынке.

На этапе качественного прогноза ожидалось ослабление централизации финансовых потоков и достижение определенного компромисса между различными группами инсайдеров, противостоящих друг другу в ходе реорганизации. Поставки на внутренний рынок, скорее всего, будут либо незначительно сокращаться, либо стабилизируются, так как являются источником дохода, прежде всего, для дочерних предприятий. Эффективность финансово-хозяйственной деятельности будет находиться в допустимых, с точки зрения инсайдеров, пределах, хотя может и не отражаться соответствующим образом в бухгалтерской документации и официальной отчетности.

Сравним качественный прогноз с результатами расчета графовой модели (рис. 3). Первоначально прогноз делается на не слишком отдаленную перспективу (шаг 1-20).

Видно, что эффективность финансово-хозяйственной деятельности некоторое время сохраняет стабильное значение на достаточно высоком уровне. При этом удерживается стабильность поставок на внутренний рынок, в результате изыскиваются возможности для поддержания ресурсной базы, кроме того, растет протяженность ЕСГ предположительно за счет газификации и сооружения газопроводов-отводов. Технологическая надежность сначала сохраняется на некоем допустимом уровне, а

затем на непродолжительный период времени снижается, после чего снова начинает расти. Ресурсная база остается стабильной, а затем начинает постепенно расти.

Рис. 3. Расчет шагов 1-20 модели долгосрочного прогноза:

— ¥2; — — И; — Ь;—-5; — Е1; —- Е2

Заметим при этом, что шаг расчетов в модели соответствует постоянному временному промежутку. В настоящей модели принимается 1 шаг « 1 год, так как он в максимальной степени соответствует переходному характеру российской экономики.

На шагах 14-16 расчета графической модели все рассмотренные характеристики производственно-технической сферы ОАО «Газпром» начинают вести себя внешне непредсказуемо: одни резко увеличиваются, другие — сокращаются.

По окончании периода стабильных значений всех рассмотренных параметров после шага 16 происходит резкий рост одних параметров и срыв других, что не позволяет сформировать сценарий развития системы управления компанией ОАО «Газпром» на более длительную перспективу, например, на период окончания срока действия «Энергетической стратегии России» — 2020 г.

Рассмотрим ту же задачу на логарифмической шкале, позволяющей увеличить временной масштаб прогноза (рис. 4) (далее везде на рисунках — логарифмическая шкала). На этом графике видно, что расходящиеся по своей динамике колебания различных параметров системы быстро переходят в некое циклическое состояние. Аналогичный результат можно получить и для более длительных сроков.

На основании примера с положительным импульсом в вершину ¥.2 можно сделать выводы о характеристиках самой модели. Во-первых, модель отличается относительной стабильностью линейной (или близкой к линейной) динамики основных параметров только на первых шагах. Дальше все интенсивнее влияние «больших» циклов обратной связи, которые постепенно переводят в экспоненциальный резонанс все компоненты системы.

Быстрее всех проявляются подверженные циклическим колебаниям вершины Ь и 5 (шаги 1-20). Это указывает не столько на резкие изменения в самой ресурсной базе ОАО «Газпром», сколько на подверженность циклическим колебаниям работы строительных подрядчиков и геологических служб, а также на финансовую уязвимость геолого-разведочного сектора, финансирование которого, согласно известным работам по управлению ТЭК [2, 3], длительное время осуществлялось по остаточному принципу. Для уровня занятости в компании циклическая зависимость более очевидна. Вершины Е1, Е2, ¥2 имеют тенденцию к снижению в относительно близкой

перспективе. После кратковременного роста (шаги 1-10, логарифмическая шкала) падает значение ¥1, что указывает на отток капиталов из системы ОАО «Газпром».

Рис. 4. Расчет шагов 1-20 модели долгосрочного прогноза (логарифмическая шкала):

— V.; — — ¥1 — Ь;—-5; — Е1; —- Е2

На шагах 20-30 начинаются колебания вершин V2 и Е1, что указывает на подверженность циклическим изменениям поставок на внутренний рынок и потенциала ЕСГ. Вершины Е2 и Е1 колеблются с периодом 10-15 шагов, что указывает на принципиальную долговременность динамики этих параметров. Показательно, что практически синхронным с ними циклическим колебаниям подвержена и эффективность финансовохозяйственной деятельности. Иными словами, этот параметр в долгосрочной модели напрямую связан с внутренним рынком и ЕСГ, несмотря на то положительное воздействие, которое на него оказывает экспорт газа. С этой точки зрения ОАО «Газпром» и на долгосрочную перспективу останется национальной компанией, производственнотехнологический потенциал которой будет находиться в решающей зависимости от внутреннего рынка и собственных ресурсов.

Далее (шаги 30-40) цикличность изменения всех без исключения параметров модели приобретает явно выраженный характер и становится свойством модели. Несмотря на ее видимую неустойчивость, в ней, по сути, отражается цикличность изменения основных характеристик во времени как фундаментальное свойство всех естественных биологических и социально-экономических систем [4].

Для установления неких общих характеристик разработанной модели целесообразно увеличить в 2,5 раза количество шагов и установить, сохраняется ли при этом цикличность, или же параметры начнут выстраиваться в линейные или иные зависимости.

На стадии «шаги 70 и выше» отмечен переход всех вершин в экспоненциальный резонанс с тенденцией к накоплению результатов изменений в точках минимума и максимума, что в целом отражает тенденции циклического развития реальной социально-экономической системы и в определенной степени — наличие у системы памяти о результатах прошедших трансформаций. Это также косвенно указывает на относительную достоверность расстановки связей в модели, в результате которой описанная система, т. е. ОАО «Газпром», повторяет естественную траекторию циклического развития своих основополагающих параметров. Однако при этом остается не до конца рассмотренным содержание основных компонент модели, что допускает их интерпретацию в соответствии со складывающейся экономической ситуацией в каждый прогнозный период отдельно. В случае отказа от радикального вмешательства в ее структуру система управления ОАО «Газпром» в долгосрочной перспективе будет подчи

нена собственному, присущему ей внутреннему ритму изменения различных компонент ее деятельности.

Согласно теории автоматического регулирования [10] наиболее предпочтительной стратегией регулирования газовой промышленности будет модель регулирования с перерегулированием, когда вмешательство государства целесообразно только при превышении существенными параметрами системы представлений о допустимом. Другой возможной стратегией регулирования является установление коридоров допустимых значений для таких параметров, как объем экспорта или уровень экспортных пошлин, квотирование или, наоборот, либерализация поставок на внутренний рынок, а также ограничения на участие государства в собственности ОАО «Газпром», наподобие того, как это предусмотрено «Законом о газоснабжении в Российской Федерации». Обе стратегии представляются осуществимыми применительно к модели еще и потому, что в самой системе управления ОАО «Газпром» наряду с цикличностью заложена способность к саморегулированию, т. е. к гарантированному прохождению всех основных параметров через некую «нулевую» (в реальности -ненулевую) отметку.

Исключением из циклического изменения всех параметров модели является краткосрочный период, в котором любые резкие внешние или внутренние импульсы способны изменить динамику ее основных компонент вплоть до распада компании. Распаду компании будут, скорее всего, соответствовать резкие расхождения в направлениях динамики ряда основополагающих параметров — вершин «собственность», «дивизионная структура», «технологическая независимость», «эффективность». Ключевые для управления крупными компаниями параметры Р (собственность) и ¥3 (дивизионная структура) колеблются в противофазе.

Критерием достоверности построенной модели может служить отчасти и тот факт, что последними переходят в экспоненциальный резонанс такие параметры, как протяженность и надежность ЕСГ, а также собственность. Значительная подверженность минерально-сырьевой базы циклическим колебаниям внешне выглядит парадоксально, однако учитывая динамичную зависимость ее от состояния геологоразведки, содержание компоненты 5, особенно в ее взаимосвязи с Т1 и Т2, будет характеризовать не столько величину балансовых запасов газа, сколько тенденции их изменения в связи с капиталовложениями в геологоразведку.

Смысл интерпретации сценариев развития для цикличной модели заключается в следующем: до достижения системой своей естественной траектории развития, следует установить, каким потенциалом будет обладать компания для того, чтобы противостоять возможным рискам циклического характера. Имея в виду долгосрочный характер модели сигнального графа, период в 10-12 шагов следует рассматривать как отрезок, на котором изменения параметров графа не будут очевидно цикличными, т. е. функционирование компании ОАО «Газпром» будет в значительной степени определяться ее структурной реформой.

Сценарии развития системы управления компании ОАО «Газпром». Учитывая основные требования «Энергетической стратегии России на период до 2020 года», «Стратегии социально-экономического развития России на период до 2010 года», а также ряда других официальных документов средне- и краткосрочного характера, были определены основные тенденции развития управления газовой промышленностью, возможные действия государства по отношению к отрасли или институциональной среде российской экономики, а кроме того, предполагаемая реакция системы управления компанией на развитие макроситуации. Исходя из этих тенденций, выбрано 8 возможных вариантов (сценариев) развития событий, принципиальная разница между которыми -воздействие большинства параметров, как правило, на одну из вершин графа.

Рассмотрим результаты расчетов модели по каждому из сценариев.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Сценарий 1. Сокращение поставок на внутренний рынок.

На рис. 5 моделируется ситуация, которая возникнет, если менеджмент сочтет существующее внутреннее предложение газа избыточным и откажется от каких-либо социальных или государственных обязательств по его поставкам на внутренний рынок. С этим решением до моделирования были связаны ожидания: роста эффективности производства за счет увеличения доли экспорта в распределении газа, улучшения качественных показателей минерально-сырьевой базы, повышения надежности ЕСГ, оптимизации уровня занятости в компании.

Рис. 5. Сценарий сокращения поставок на внутренний рынок:

— Р; — — ¥2; — ¥1;—Ь; —5; — Е1; — Е2

Рассмотрим динамику этих же компонент по результатам расчета долгосрочного графа (рис. 5). До выхода параметров Е2 и Е1 на естественную циклическую траекторию существенно увеличить их значения не удастся. Более того, параметр Е2 на этапе шагов (1-13, 14) будет подвержен незначительным, но для краткосрочного периода относительно резким колебаниям, что может на практике означать увеличение риска аварийных ситуаций или рост износа отдельных участков ЕСГ. Занятость в компании будет незначительно сокращаться до выхода на циклическую траекторию, что является ожидаемым результатом.

Наиболее парадоксальным выглядит сокращение, хотя и незначительное, минерально-сырьевой базы, всех эксплуатационных характеристик ЕСГ, а также резкое падение эффективности производства и стремление к росту государственной доли в собственности ОАО «Газпром» даже после отказа компании от социальных обязательств.

При интерпретации этих результатов следует иметь в виду, что и для «Газпрома», и для российских нефтяных компаний в случае их ориентации на внешний рынок первоочередной является задача не повышения кратности и объема запасов, а демонстрации зарубежным партнерам своего умения эффективно использовать имеющийся ресурсный потенциал, что и выражается в отказе от социально значимых поставок.

Кроме того, для обеспечения внешнего рынка газом существующий потенциал ЕСГ избыточен (для нефтяной промышленности, например, было рекомендовано сократить его на 30%). Наиболее надежными и реконструируемыми являются экспортные газопроводы, и их вывод из эксплуатации, если он возможен вообще, состоится в последнюю очередь, в то же время наиболее изношенные газопроводы, поставляющие газ на внутренний рынок, будут сокращаться в приоритетном порядке.

Сравним ожидаемые результаты с расчетными, отраженными на рис. 5. Парадоксальное на первый взгляд падение эффективности финансово-хозяйственной деятельности будет обусловлено, скорее всего, избыточным предложением газа на внешнем рынке при резком отказе от поставок на внутренний рынок или реальной ситуацией, приводящей к падению мировых цен на энергоносители, как это было в 1998 и 2002 гг.3.

Рост компоненты Р, указывающей на позиции государства как собственника компании, будет вызван естественным желанием государства увеличить свою долю собираемой с газовой отрасли природной ренты, а также стремлением компании-экспортера к обеспечению государственными гарантиями. При этом на практике увеличение Р вовсе не означает национализации ОАО «Газпром». Усиление позиций государства может быть выражено и в более сильном косвенном регулировании, а также в замораживании государственного пакета при сохранении роли частного сектора как доминирующего в экономике РФ. Этот сценарий приводит к фундаментальному результату: «Газпром» может продолжить свое существование только в качестве национальной компании-экспортера, и статус транснациональной компании для него нереален.

Сценарий 2. Внутренний рынок — приоритет.

Сценарий предполагает отказ государства от поддержания позиций компании ОАО «Газпром» на западных фондовых рынках и концентрацию внимания на решении проблем производственного сектора.

До выхода на естественную циклическую траекторию будет наблюдаться равномерный рост занятости, протяженности ЕСГ и, что менее очевидно, ее надежности. Возможно, последнее будет связано с авторитарным стилем руководства и установлением жестких нормативов надежности, которые придется выполнять. Предполагается постепенно увеличить долю государственного участия, а также объемов вводимых в эксплуатацию месторождений и уровня занятости в отрасли.

— Р; — — V2; — ¥1;—Ь; —5; —- Е1; — Е2

По сути дела, на рис. 6 показана динамика деятельности «Газпрома» в 1960-1990 гг., ориентированной на экстенсивное использование газа как энергетического топлива. Эффективность финансово-хозяйственной деятельности в отрасли также будет расти, однако лишь при условии, что существующий уровень цены на газ гарантирует текущий тарифный профицит. Этот сценарий можно было бы принять за оптимальный для развития отраслей — потребителей природного газа, в том числе и электроэнергетики,

3 По материалам Интернет-порталов «Русский журнал» и «РосБизнесКонсалтинг» за 2002 г.

если бы не крайне противоречивые оценки текущего состояния производственно-технологического потенциала ОАО «Газпром», а также потребностей в инвестициях на освоение новых месторождений природного газа и реконструкцию ЕСГ.

Сценарий 3. Целенаправленная приватизация.

В вершину Р подается импульс -200 (рис. 7). Динамика этого сценария отчасти напоминает ситуацию начала 90-х годов. После незначительного падения занятости и всех характеристик производственно-технологического потенциала достаточно быстро начинает сказываться выход всех базовых характеристик ОАО «Газпром» на естественную циклическую траекторию. На рис. 7 не отражен тот факт, что находящаяся в противофазе к собственности децентрализация финансовых потоков может принять настолько высокие значения, что будет означать риск распада компании уже в начале прогнозного периода. При этом эффективность финансово-хозяйственной деятельности будет подвержена циклическим колебаниям со значительной частотой, что, судя по условиям модели, связано, скорее всего, с периодически изменяющейся доходностью внешнеторговых операций.

— Р; — — У2; — ¥1;—Ь; —-5; —- Е1; — Е2

В целом, ситуация форсированной приватизации означает скорейший выход ОАО «Газпром» на естественную траекторию развития без каких-либо попыток стабилизировать положение в кратко- и среднесрочной перспективе.

Наиболее неожиданным здесь выглядит колебание с достаточно высокой периодичностью параметра «собственность». Объяснение этому можно дать в аспекте краткосрочного реагирования государства на кризисные ситуации: регулирование деятельности «Газпрома» будет периодически изменяться по мере изменения социально-экономических условий, причем переход к адаптивному регулированию отрасли произойдет быстрее, чем в других сценариях. Это — сценарий шоковой терапии, фактически означающий уход государства из газовой промышленности и отказ от контроля за крупными структурами, составляющими ядро национальной экономики. При этом параметры системы управления компании практически без «подготовительного периода» выйдут в резонанс, что означает также снижение устойчивости ОАО «Газпром» вплоть до его демонополизации. Подобная идеология реформирования отрасли поддерживается международными финансовыми организациями и ведущими нефтегазовыми компаниями США и Европы.

Сценарии 1, 2 и 3 принципиально различаются не только выбором стратегии корпоративного управления, но и пониманием политического значения ОАО «Газпром» как ведущей компании отечественного ТЭК. В сценарии 1 демонстрируется стратегия,

сходная со стратегиями национальных нефтяных компаний государств ОПЕК, когда энергоносители рассматриваются, прежде всего, как экспортный товар, доходы от которого целесообразно направлять на покрытие текущих расходов государства, не всегда считаясь с экономической целесообразностью. Сценарий 2 соответствует представлениям о так называемом восстановительном пути развития российской экономики на базе собственных ресурсов. Наконец, сценарий 3 — это курс на форсированное встраивание российской экономики в мировую, сопряженное с высокими рисками экономического и социально-политического характера.

Сценарий 4. Рост доли заемных средств в финансово-хозяйственной деятельности компании, а также вероятное использование внешнего долга РФ для поддержки социально значимых закупок газа.

В вершину D подается импульс +200 (рис. 8). В краткосрочном периоде эффективность финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Газпром» будет расти, что означает адекватность моделирования процесса использования компанией заемных средств краткосрочному росту эффективности. Это аналогично ситуации 1997 г., когда компании удалось усилить свои позиции на фондовом рынке после получения значительных кредитов от зарубежных банков. К ожидаемым результатам этого сценария относится по большей части управляемое снижение государственной доли в собственности и сокращение протяженности ЕСГ.

Рис. 8. Сценарий роста внешних заимствований для поддержки ОАО «Газпром»:

— P; — — У2; — F1;—-Ь; —5; —- Е1; — Е2

До выхода на естественную циклическую траекторию надежность ЕСГ будет достаточно неустойчива, что объясняется приоритетом финансовых целей перед производственными. Можно предположить, что развитие технологического потенциала компании будет финансироваться по остаточному принципу и во многом определяться наличием кредитных ресурсов на реконструкцию ЕСГ.

Влияние ценовой политики на управление компанией ОАО «Газпром» анализируется в двух сценариях.

Сценарий 5. Целенаправленное повышение цен на природный газ.

В вершину М1 подается импульс +200.

Сценарий 6. Снижение реальных цен на газ.

В вершину М1 подается импульс -200.

При этом будем ограничиваться следующими допущениями: рост цен означает их увеличение не в рублевом эквиваленте, а в стабильной валюте — долларах США или евро. Снижение цен не включает в себя корректировку на инфляционные процессы, т. е. на практике может происходить индексация темпами, отстающими от инфляции.

Расчет модели показал, что до выхода всех компонент деятельности ОАО «Газпром» на естественную циклическую траекторию их динамика будет диаметрально противоположна. При росте цен в кратко- и среднесрочной перспективе государственное участие в «Газпроме» будет сокращаться, тогда как при снижении цен -увеличиваться. Низкие цены приведут к определенному снижению технико-технологического уровня ЕСГ (Е2) в среднесрочной перспективе, которое затем будет компенсироваться ростом этой компоненты. Напротив, в сценарии роста цен на газ надежность ЕСГ до выхода на циклическую траекторию будет расти вместе с параметрами Е1 и 5. Почти синхронно с Е2 будет изменяться и эффективность финансовохозяйственной деятельности: в случае низких цен на газ она упадет, а при их росте -будет расти, причем опережающими темпами.

Характерно, что снижение надежности ЕСГ при низких ценах будет проходить на фоне роста компоненты 5 — «ресурсной базы». Это будет означать, что при сохранении магистральных и распределительных трубопроводов на некотором допустимом уровне надежности возможно расширение поставок газа на внутренний рынок. При сценарии замораживания внутренних цен особую роль приобретает техническая диагностика магистральных газопроводов и компрессорных станций (КС) как превентивных противо-аварийных мероприятий, а также — исследования по оценке ресурса трубопроводов. Именно они в условиях низкой эффективности финансово-хозяйственной деятельности позволят поддержать должный технико-технологический уровень инфраструктуры, т.е. соответствующий стратегии «регулирования с перерегулированием».

Аналогичные ситуации неоднократно встречались в практике газовой отрасли за периоды с 1991 по 1999 г. и чередовались с промежутком в 2-2,5 года, хотя фактическая длительность периодов низких (не растущих) и высоких (возрастающих в стабильной валюте) цен на газ, а также изменений в государственном регулировании деятельности ОАО «Газпром» зависели от распоряжений исполнительной власти.

Сценарий 7. Жесткая централизация финансовых потоков «Газпрома».

В вершину ¥3 подается отрицательный импульс -200 (рис. 9). Этот сценарий, в отличие от предыдущих, не имеет аналогов в ретроспективе. Создание ООО «Межрегионгаз» не рассматривается в качестве прецедента жесткой централизации, так как были фактически проигнорированы финансовые интересы предприятий по транспортировке и поставкам газа, и в итоге сохранилась децентрализованная структура компании, к тому же, с возрастающими трансакционными издержками.

Напротив, централизация предполагает сокращение трансакционных издержек на местах в том случае, если для «Газпрома» как естественной монополии сохранится эффект масштаба.

В сценарии 7 до выхода на устойчиво циклическую траекторию изменяются следующие параметры. Растут значения:

— собственности (Р), при этом укрепляются позиции государства как собственника, даже несмотря на отсутствие прямого воздействия на вершину Р;

— цены на газ (М1);

— минерально-сырьевой базы (5);

— протяженности ЕСГ (Е1 ).

Снижаются значения:

— эффективности финансово-хозяйственной деятельности (¥1);

— надежности ЕСГ (Е2);

— уровня занятости в компании (/.).

Рис. 9. Сценарий жесткой централизации ОАО «Газпром»:

— Р; — — ¥2; — ¥1;—Ь; —М1 —— 5; — Е1; — Е2

При этом эффективность — это та компонента, первоначальный спад которой пройдет быстрее всего. Далее непродолжительные по времени циклические спады будут чередоваться с периодами относительно длительного роста.

Цены на газ на внутреннем рынке длительное время будут поддерживаться на достаточно высоком уровне, но сам факт усиления позиций государства в компании позволяет перейти к газосберегающей политике с одновременным дотированием социально уязвимых потребителей. Сочетание высоких цен с централизованным управлением компанией, а также с сохранением монополии на внешнюю торговлю газом как составляющей централизованного управления позволит на практике реализовать энергосберегающие мероприятия.

Для технико-технологической сферы ОАО «Газпром» характерна следующая тенденция, демонстрируемая на рис. 10: в периоды расширения ресурсной базы отрасли и инфраструктуры внимание к надежности транспорта газа ослабевает, и наоборот, повышение надежности означает стремление к сокращению или, по крайней мере, консервации действующих мощностей. Это согласуется с гипотезой А. Д. Бренца [16] о существовании некоего оптимального уровня затрат на ремонт магистральных газопроводов, частично зависящего от протяженности линейной части. Следовательно, задача обеспечения надежности ЕСГ в переходный период в сценарии 7 является одновременно и сложной и решаемой.

Этот сценарий предъявляет повышенные требования к осуществлению противо-аварийных мероприятий и технической диагностики на объектах ЕСГ. На первых порах реорганизацию компании целесообразно проводить с использованием мер государственной поддержки реконструкции ЕСГ, возможно, увязав ее с энерго- и газосбережением в транспортировке газа. Формой финансирования этих мероприятий, отвечающей приоритетам жесткой централизации и усиления позиций государства, является создание специализированных корпоративных фондов. Возможно также привлечение заемных средств через дочерние компании, специально учрежденные ОАО «Газпром» и иными участниками.

Сценарий 7 можно назвать либерально-мобилизационным. Он имеет существенные преимущества перед сценариями, в которых замораживались или повышались цены, а также сценарием 1, так как при этих сценариях сложнее синхронизировать интересы государства как собственника с требованиями экономии газа, а также эффективности производства и поддержания на требуемом уровне минерально-сырьевой базы. К сущест

венным рискам этого сценария следует отнести потерю доходов собственником на первоначальном этапе централизации, которая с учетом практического опыта Газпрома и разработанной модели объясняется, вероятнее всего, сопротивлением региональных предприятий и перетоком части их доходов в издержки. Однако по мере расширения использования антизатратных методов, а также газосбережения эти риски сократятся.

Сценарий 8. Одновременное усиление централизации и форсированная приватизация.

Сценарий соответствует требованиям и интересам зарубежных стратегических собственников. Эмпирические данные свидетельствуют, что в этих условиях компания ОАО «Газпром» начнет распадаться в силу утраты практически всех управленческих центров. Расчет модели показал рост компоненты ¥3, хотя на самом деле речь может идти, скорее, о противонаправленных импульсах в эту вершину, которые создадут ситуацию неопределенности для руководителей дочерних предприятий. До выхода на циклическую траекторию будут с относительной устойчивостью расти эффективность финансово-хозяйственной деятельности, а также внутренние цены на газ. Это согласуется с первоначальными ожиданиями внешних инвесторов и несколько задержит выход ОАО «Газпром» (а в данном случае, скорее, отрасли, чем компании) на свою, изначально присущую системе устойчиво циклическую траекторию.

Противоречивые импульсы в вершину ¥3, снижение компоненты Р, а также ликвидация управляющего центра в средне- и краткосрочном периоде не указывают, по каким признакам будет происходить раздел компании ОАО «Газпром» — строго по функциональному или же преимущественно по территориальному, выраженному через рост компоненты ¥3.

Поэтому следует ожидать комбинированной демонополизации ОАО «Газпром» в случае реализации сценария 8, т. е. появления наряду со специализированными компаниями: «добыча — сбыт», «добыча — переработка — газохимия» или «добыча -переработка — энергетика» также компаний, совмещающих добычу с транспортировкой. Возможно совместное участие трубопроводной монополии и добывающих компаний в инвестировании и сооружении газопроводов, а также реализация контрактов на обслуживание участков газопроводов добывающими компаниями — поставщиками сырья или экспортерами.

После выхода параметров в экспоненциальный резонанс (шаги 10 — 16) вероятны любые реинтеграции в газовой отрасли, а также восстановление в той или иной форме государственного контроля над какой-либо ее частью. Однако подобная реструктуризация вероятна в весьма отдаленной перспективе, если какие-либо из параметров отрасли выйдут за допустимые рамки; это отвечает по своей сути потребности в «перерегулировании» системы через определенные промежутки времени. Сценарий 8 в фазе долгосрочного циклического изменения всех основных компонент деятельности газовой промышленности будет указывать не на однозначную предопределенность восстановления централизации отрасли, но лишь на формирование предпосылок для нее. Для восстановления в том или ином виде компании, подобной ОАО «Газпром», потребуется политическое решение, возможно, идущее вразрез с интересами новых собственников отрасли.

Критерии для выбора наиболее предпочтительного сценария развития газовой промышленности отражают следующие требования к параметрам развития отрасли:

— сохранение предсказуемости развития газовой промышленности;

— поиск максимально возможного компромисса между взаимоисключающими требованиями различных групп участников газового рынка;

— переход к энергосберегающей политике в сфере потребления газа и формирование для нее предпосылок в работе поставщиков газа;

— формирование предпосылок для поддержания и развития производственнотехнологического потенциала ЕСГ, в частности, восполнения выбывающих мощностей в транспортировке газа и продления ресурса действующих газопроводов;

— создание организационно-экономических условий для развития минеральносырьевой базы ОАО «Газпром»;

— поддержание относительно высокого уровня рыночной стоимости компании.

Этим требованиям в максимальной степени отвечает сценарий 7. Во-первых, переход к реальному газосбережению возможен исключительно в условиях сохранения монополии на его экспорт, без перепродажи с внутреннего рынка на внешний. Уникальность этого сценария еще и в том, что в нем практически удается совместить интересы потребителей в вопросах прогнозируемого роста цен на газ с интересами всех групп участников рынка, которые заинтересованы в газе как источнике экспортных доходов. Этот сценарий позволяет выйти из институционального тупика 90-х годов, когда выбор стратегии развития газовой промышленности во многом диктовался временным доминированием одной из двух противоположных концепций развития отрасли — либеральной и сохранения статус-кво.

Временный спад эффективности финансово-хозяйственной деятельности, объективно неизбежный в результате централизации, может быть компенсирован путем перераспределения денежных средств с одних статей затрат на другие без противоречия между требованиями к одному и тому же технико-экономическому показателю -таково «техническое» преимущество реализации сценария 7. Помимо уже упоминавшейся проблемы оптимизации затрат на строительство и реконструкцию магистральных газопроводов, возможен рост эффективности, снижающейся на начальном этапе централизации, за счет оптимизации уровня занятости, в том числе и повышения требований к квалификационному уровню менеджеров низшего и среднего звеньев.

Выводы. Разработанная модель является инструментом анализа стратегий развития крупных компаний и позволяет, прежде всего, выявить, как будут логически согласованы между собой управленческие решения в разных подотраслях и сферах управления компанией: финансовой, производственно-технологической, внешнеторговой и др. Стратегия компании получает как бы объемное и целенаправленное представление для внешнего исследователя, она перестает выглядеть совокупностью случайных событий и ситуационных действий ее менеджеров. Потенциал использования информационно -логических моделей на основе сигнальных графов весьма значителен при анализе сценариев развития крупных компаний, а также ситуаций, возникающих в процессе конкурентной борьбы, освоения новых рынков, оценки реакции потребителей или последствий политических решений. Для этого могут использоваться изменение состава компонент на основе новых гипотез, установление весовых коэффициентов при оценке взаимодействия между компонентами, введение импульсов различной величины и др.

ОАО «Газпром» — контролируемая государством акционерная компания, от которой зависит значительная часть энергетического потенциала страны. Поэтому все важные решения, касающиеся изменения налоговой системы, уровня цен на газ, поставок на внутренний рынок, носят политический характер. Не претендуя на всеобъемлющее решение, моделирование различных сценариев развития компании позволяет оценить, в интересах каких групп участников газового рынка или собственников ОАО предполагается осуществить ту или иную стратегию развития газовой отрасли и какая именно последовательность управленческих решений будет в наибольшей степени соответствовать потребностям государства при одновременном учете интересов различных групп участников газового рынка.

Так, сценарий 1 не отвечает интересам практически ни одного из участников газового рынка, поскольку не согласовывает стремления государства к получению максимального выигрыша от экспорта с эффективной внешнеэкономической стратегией.

Сценарий 2 полностью отвечает интересам населения, промышленных предприятий и электроэнергетики. Но возможные риски, обусловленные ухудшающимся состоянием производственно-технологического потенциала компании ОАО «Газпром», не учитываются.

Сценарий 3 соответствует интересам международных финансовых организаций, требующих демонополизации ОАО «Газпром», а также банков и компаний, являющихся профессиональными игроками на фондовом рынке, прежде всего, из-за высокой нестабильности основных параметров функционирования отрасли. Вместе с тем он отвечает и интересам внутренних акционеров компании, так как финансово-хозяйственная деятельность компании становится непрозрачной.

Сценарий 4 отвечает интересам внешних кредиторов. К тому же в краткосрочном периоде будут учтены и интересы менеджмента ОАО «Газпром» за счет роста эффективности при использовании заемных средств.

Сценарий 5 соответствует интересам всех долгосрочных частных собственников, включая как иностранные компании, так и владеющих акциями руководителей ОАО «Газпром» и дочерних структур.

Сценарий 6 совмещает интересы населения и дочерних предприятий Газпрома в той части, где затрагиваются проблемы расширения сбыта газа и мощностей ЕСГ.

Сценарий 7 в наибольшей степени будет отвечать интересам государства как собственника, если для его реализации найдется политическая воля. При любом ином сценарии, за исключением либерально-мобилизационного, переход к энерго- и газосберегающей политике не представляется возможным, так как отказ от централизованного регулирования рынка, даже в условиях относительно высоких внутренних цен на газ, не изменит ситуации, при которой газ выгоднее будет реэкспортировать, чем экономить.

Сценарий 8 отвечает интересам всех групп частных акционеров, за исключением, возможно, профессиональных игроков фондового рынка. Демонополизация компании лишит последних самого инструмента биржевой игры — акций ОАО «Газпром» как единой компании.

Наиболее предпочтительным оказался либерально-мобилизационный сценарий 7. Он основан на том, что ОАО «Газпром», будучи внутренне устойчивой структурой, не может, да и исходя из основных свойств крупных нефтегазовых компаний, не должен быстро адаптироваться к резким внешним воздействиям [17]. Переход к газосбережению, повышению прозрачности финансовых потоков и концентрации ресурсов для реконструкции ЕСГ может осуществляться под жестким государственным контролем.

К существующим конкурентным преимуществам ОАО: прочной сырьевой базе, стабильности снабжения газом внешних рынков, предсказуемости действий менеджмента компании и возможности получить государственные гарантии для наиболее значимых инвестиционных проектов — добавится шанс впервые за всю отечественную историю перейти к энерго- и газосберегающей технологической политике.

К рискам его осуществления следует отнести, в первую очередь, жесткое сопротивление руководства дочерних предприятий централизации финансовых потоков. Эффект либерально-мобилизационного сценария сложно будет ощутить в краткосрочной перспективе и населению, так как реформа по нему не приведет к замораживанию внутренних цен на газ. Поэтому, помимо политической воли, необходимой для осуществления либерально-мобилизационного сценария, на взгляд авторов, необходима разъяснительная работа о преимуществах газосберегающих технологий среди энергети

ков, ЖКХ и населения, а также опережающая сокращение объемов потребления топлива разработка отечественных и закупка импортных газосберегающих технологий и оборудования, информационно-рекламная поддержка новых товаров и оборудования.

Вместе с тем возможности осуществления крайне либеральных сценариев, основанных на приватизации ОАО «Газпром» и превращении его в экспортно-ориентированную компанию достаточно широки и во многом предопределены требованиями МВФ, других международных финансовых организаций и ведущих мировых нефтегазовых компаний.

На основе информационно-логических моделей могут быть проиллюстрированы определенные свойства крупных компаний, которые трудно выявляются в ходе качественного анализа. Модель, приведенная в настоящей статье, демонстрирует, что в управлении компанией ОАО «Газпром», как и в управлении другими крупными и относительно автономно функционирующими хозяйственными комплексами, присутствуют циклические процессы регулярного чередования роста и спада эффективности производства, роста и сокращения занятости в компании и т. д. (таблица). В игнорировании циклических процессов кроется одна из ошибок стратегического планирования, которую не смогла преодолеть ни административно-командная экономика СССР, ни рыночная экономика, функционирующая в РФ на протяжении последних 10 лет.

Таблица

Сравнение ожидаемых и расчетных результатов в ходе анализа модели долгосрочных связей компании ОАО «Газпром»

Ожидаемый результат Расчетный результат

Устойчивость компании ОАО «Газпром» будет носить линейный характер или же выразится в виде иной плавно меняющейся кривой. Поддержка внутреннего рынка за счет снижения налоговой нагрузки и возможного роста внешних заимствований приведет к укреплению как производственного сектора ОАО «Газпром», так и реальной экономики в целом. Продажа государственного пакета акций в ОАО «Г азпром» приведет к формированию эффективного собственника и существенным образом изменит экономическую динамику компании в сторону роста доходов компании. Контроль за деятельностью ОАО «Г азпром» со стороны государства в немалой степени компенсировался и продолжает компенсироваться значительной финансовой самостоятельностью его дочерних предприятий. Все институциональные и технико-экономические характеристики ОАО «Газпром» подвержены циклическим изменениям, что в целом характерно для реальных крупных финансово-хозяйственных комплексов в долгосрочной перспективе. Система управления ОАО «Газпром» обладает «памятью» о предшествующих трансформациях. Вместе с тем сами циклические колебания значений вершин графовой модели указывают лишь на смену социально-экономических предпосылок для того или иного управленческого решения, но не на вероятность этого решения или события как такового. Поддержка внутреннего рынка за счет ослабления бюджетных ограничений и (или) внешних заимствований способна стабилизировать внутренний рынок исключительно на краткосрочном этапе, однако эффект этот усилится за счет неоправданных ожиданий потребителей газа. В долгосрочной перспективе подобная политика приведет к снижению производственных показателей ОАО «Газпром», т. е. вряд ли способна обеспечить развитие реального сектора. Приватизация ОАО «Газпром» не способна «отменить» естественный, циклический характер изменения основных технико-экономических параметров деятельности компании. Рост эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Газпром» будет неустойчивым, так как компания окажется в решающей зависимости от конъюнктуры внешнего рынка. Если ситуация выйдет за некие критические показатели, вероятен возврат к государственному управлению. Параметры графа «позиции государства как собственника» и «дивизионная структура компании» фактически колеблются в противоположных направлениях при выходе вершин графа в циклический резонанс. На практике это означает, что снижение участия государства в управлении компанией будет приводить к ее децентрализации, и наоборот, прерогатива частных собственников в управлении компанией ОАО «Газпром» способна привести к еще большей децентрализации в газовой промышленности, вплоть до распада ОАО «Газпром» изнутри.

При выработке программы реструктуризации ОАО «Газпром» исполнительной власти придется фактически выбирать между двумя противоположными по сути ориентирами экономической и институциональной динамики.

1. Наиболее простая в реализации стратегия — это сознательный отказ от крупных производственно-финансовых комплексов как основы институциональной структуры ТЭК России. В качестве цели такой стратегии может быть провозглашено построение такой институциональной структуры ТЭК, которая отличалась бы высокой маневренностью и способностью в минимально возможные сроки адаптироваться к краткосрочным, включая сезонные, изменениям экономической и социальной конъюнктуры. Но ориентиры и сам процесс формирования долгосрочной стратегии таких компаний будут во многом диктоваться внешними факторами и особенностями текущей конъюнктуры мирового и внутреннего рынков. Это отражено в сценариях 3, 4 и 8, которые не соответствуют в долгосрочной перспективе интересам национальной экономики.

2. Вместе с тем, несмотря на противоречивые оценки состояния производственнотехнологического потенциала компании ОАО «Газпром», включая и крайне пессимистичные, модель демонстрирует принципиальную возможность сохранить конкурентоспособные на долгосрочную перспективу хозяйственные комплексы. Их всесторонне обоснованная трансформация, учитывающая объективные особенности функционирования крупных отечественных компаний, позволит сохранить конкурентные преимущества ТЭК России на внутреннем и внешнем рынках.

Литература

1. Крюков В.А. Институциональная структура нефтегазового сектора: проблемы и направления трансформации. Новосибирск: Изд-во ИЭ и оПп СО РАН, 1998.

2. Мастепанов А.М. Российский рынок ориентируется на газ // Нефть России. 1996. № 9.

3. Родионов П.И. Топливно-энергетический комплекс России: экономическое регулирование. М.: Изд-во ИСЭПН, 1999.

4. Иващенко Н.П. Производственно-экономические системы в экономике России. М.: ТЕИС, 2000.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5. Паппэ Я.Ш. Олигархи. М.: Изд-во ВШЭ, 2000.

6. Матвеев В.В. и др. Общая теория управления. СПб: Изд-во СПбГТУ, 2000.

7. Иващенко Н. П. и др. Организационно-экономический механизм согласованного управления созданием и освоением комплексных технологий. М.: Диалог-МГУ, 1999.

8. Балаян Г.Г., Годзинский А.М., Комков Н.И., Иващенко Н.П. и др. Стратегия развития социально-экономических систем. М.: Диалог-МГУ, 1999.

9. Александров Н.И., Комков Н.И. Моделирование организации и управления решением научно-технических проблем. М.: Наука, 1998.

10. Балаян Г.Г., Жарикова Г.Г., Комков Н.И. Информационно-логические модели научных исследований. М.: Наука, 1978.

11. Материалы Третьего Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий», 9-11 апреля 2002 г. (секция 3) М.: ЦЭМИРАН, 2002.

12. Комков Н.И. Модели управления научными исследованиями и разработками. М.: Наука, 1978.

13. Комков Н.И. Модели программно-целевого управления. М.: Наука, 1987.

14. Кульба В.В., Робертс А. Технология имитации и работы с моделью сигнального графа. М.: Изд-во ИПУ, 2001.

15. Жигалова И.М. Организация управления на магистральных газопроводах. Л.: Недра, 1973.

16. Бренц А.Д. Анализ себестоимости на транспорте газа. М.: Изд-воВНИИЭгазпром, 1971.

17. Международный нефтяной картель. М.: Изд-во иностранной литературы, 1954.

(обновление от 01.07.2022)

Газпром является одной из самых привлекательных и противоречивых инвестиционный идей на российском фондовом рынке.

Компания сочетает в себе много неоднозначных факторов, с одной стороны, это очевидные риски санкций, но с другой стороны выручка и прибыль компании продолжают стабильно расти, и при этом результаты даже ускоряются.

Рассмотрим подробнее, какие есть среднесрочные и долгосрочные драйверы роста в этой компании.

Положение компании на рынке

ПАО «Газпром» — это крупнейший энергетический холдинг в РФ и один из крупнейших в мире.

В 2021 г добыча газа ПАО Газпром увеличилась до 514,8 млрд куб. м., увеличение на 62,2 млрд куб. м. к 2020 г. В натуральном выражении это лучший результат за последние 13 лет.

На мировом рынке газа Газпром занимает 12% от общего объема добычи. В России Газпром занимает 71% от добычи.

Газпром крупнейшая газовая компания в мире, ближайшие конкуренты: Sinopec, PetroChina, Royal Dutch Shell, Chevron, Новатэк, BP, Exxon Mobil, China National Petroleum.

63% выручки компании формируется за счет экспорта, при этом 57% приходится на страны Европы.

Если взять отдельно направление «Природный газ», то доля стран Европы составляет 75% в выручке компании.

При этом если проанализировать выручку компании по сегментам, то газовый сегмента занимает 51% в выручке компании.

Компания играет ключевую роль в поставках газа в Европу, и на текущий момент для крупнейших европейских стран альтернативы Газпрому нет. Объемы поставок газа Газпрома в Европу не могут закрыть никакие альтернативные поставщики, так же полностью удовлетворить потребности в газе не может и импорт СПГ. Мощности по транспортировке и хранению СПГ в Европе крайне малы.

Важно отметить то, что к текущему геополитическому кризису Европа подошла крайне неподготовленной. По состоянию на март 2022 года запасы газа в ПГХ (подземные газовые хранилища) Европы были на рекордно низком уровне.

Согласно материалам Ассоциации операторов ГТС Европы (Gas Infrastructure Europe, GIE), хранилища в странах ЕС, по предварительным данными, заполнены газом на 25,8% по состоянию на конец марта 2022 года. При этом общий объем газа в них находился на уровне порядка 27 миллиардов кубометров. Годом ранее запасы составляли почти 30%, на аналогичную дату 2020 года — порядка 55%, 2019 года — около 41%.Рабочий объём газохранилищ в ЕС составляют порядка 110 миллиарда кубометров.

Исходя из этого, мы понимаем, что Европа будет стараться восполнить дефицит газа. Утвержденная норма наполненности газовых хранилищ 95%, это значит, что Газпрому гарантированно ещё предстоит поставить в Европу порядка 83 миллиардов кубометров газа. Поскольку на текущий момент газовые хранилища Европы существенно недозаполненны, также справедливо можно ожидать, что объемы экспорта Газпрома в Европу в 2022 году могут дополнительно вырасти на 33 миллиарда кубометров. Именно такой объем газа необходим, чтобы довести заполненность газовых хранилищ Европы до среднего уровня на данный период.

Таким образом, общий экспорт газа в 2022 году у компании может вырасти до 548 млрд. кубометров.С учетом сохранения текущих ценовых тенденций и конъюнктуры газового рынка в Европе, а цены на газ в Европе растут рекордно высокими темпами, это способно обеспечить прирост выручки компании до 13610 млрд. руб. (рост на 32,9%). Рост выручки компании также будет способствовать и росту прибыли компании, что в свою очередь сделает инвестиционную оценку компании еще более дешевой и привлекательной.

Отмена дивидендов компании

На протяжении многих лет Газпром зарекомендовал себя как стабильный дивидендный плательщик.

До настоящего момента дивиденды по акциям Газпрома не выплачивались лишь только в 1998 году. Но сейчас все инвесторы в акции Газпрома столкнулись с существенным прецедентом. Рекомендованный размер дивидендов советом директоров Газпрома не был утвержден акционерами компании на годовом общем собрании акционеров (ГОСА). Объявленные дивиденды были в размере 52,53 руб. на акцию, что на тот момент давало дивидендную доходность в районе 17%. Но на текущий момент эти дивиденды не утверждены акционерами и выплаты в этом году не будет.

Для акций компании отмена дивидендных выплат является локально негативным моментом, на этом фактора акции компании снизились на 30%. При этом мы можем наблюдать классическую ситуацию чрезмерной рыночной реакции (overreaction), когда рынок реагирует на тот или иной факт неоправданно сильно. Так по акциям Газпрома отменили дивиденды в размере чуть более 17%, а акции при этом упали более чем на 35%.

По каким причинам это произошло, ведь, как правило, дивиденды рекомендованные советом директоров компании одобряются акционерами в 99% случаев.

Что повлияло на такое решение, и почему акционеры не проголосовали за выплату дивидендов?

Компании Газпром имеет существенный free-float, то есть акций в свободном обращении. Free-float составляет 46%

По оценкам порядка 54,3% из акций находящихся в свободном обращении, принадлежит иностранным инвесторам. 

В текущей напряженной геополитической ситуации выглядит вполне логичными, что государство в лице главного акционера компании не заинтересованно в том, чтобы направлять существенную часть прибыли компании на дивиденды иностранным акционерам. Ведь, если дивиденды будут начислены, то они будут распределены по всем акциям, даже по тем, которые сейчас заблокированы у иностранных инвесторов. Для государства в текущей ситуации намного предпочтительнее изъять эти средства у компании через временное повышение НДПИ.

Остается ли Газпром лучшей инвестиционной идеей после невыплаты дивидендов?

В данном случае можно рассмотреть два сценария развития событий, но стоит понимать, что реальный исход событий будет зависеть от геополитической обстановки, которая на данный момент очень сложная и непредсказуемая.

Сценарий №1 – Газпром продолжает платить дивиденды. Здесь мы понимаем, что пропуск дивидендных выплат по итогам 2021 года был разовый, и в дальнейшем при стабилизации геополитической ситуации, компания возобновит дивидендные выплаты. С точки зрения финансового положения компании, это абсолютно реалистичный и вероятный сценарий развития событий.

Базой для роста дивидендных выплат, всегда является рост выручки и прибыли компании. Так  за 2021 год и выручка и прибыль Газпрома существенно выросли.

Несмотря на все сложности во внешней политике и санкционной риторике, мы справедливо можем ожидать роста физического объема экспорта Газпрома, а также роста его выручки и чистой прибыли в 2022 году. За счет фактора заполнения газовых хранилищ Европы до, как минимум нормативных значений, физический объем поставок Газпрома может дополнительно вырасти на 33 млрд. кубометров газа. С учетом сохранения ценовой конъюнктуры рынка газа в Европе, это может увеличить выручку компании на 32,9% до 13610 млрд. руб.

С учетом того, что издержки компании не изменятся принципиальным образом, и компания сохранит свои достигнутые в 2021 году уровни рентабельности, это может обеспечить рост прибыли компании по итогам 2022 года до уровня 2869 млрд. руб., что соответствует приросту прибыли на 32,9%.

Прибыль компании, является базой для установления дивидендных выплат. Если компания продолжит следовать своим принципам дивидендных выплат, то можно рассчитывать на рост размера дивидендных выплат по итогам работы компании за 2022 год до 69,8 руб.

Если акции Газпрома будут обеспечивать такой уровень дивидендной доходности, то сколько должны стоить акции компании?

Если компания стабильно платит дивиденды и у участников рынка не вызывает сомнений факт будущих дивидендных выплат, то дивидендная доходность такой бумаги будет стремиться к доходности надежных инструментов с фиксированной доходностью и к уровню учетной ставки.

На текущий момент учетная ставка ЦБ РФ составляет 9,5%, а доходность надежных корпоративных бумаг, выбранных по стратегии «Голубые фишки» в сервисе Fin-Plan RADAR составляет приблизительно 11% — 12%.

Акции не являются инструментом с фиксированной доходностью, дивиденды по акциям зависят от чистой прибыли компании, а также от решения её совета директоров и результатов голосования акционеров на ГОСА. Поэтому это может быть очень волатильный показатель. И дивидендная доходность акций при этом будет стремиться к доходности инструментов с фиксированным доходом, но не будет равная ей. Дивидендная доходность акций всегда будет чуть выше доходность облигаций, так как в эту доходность инвесторы закладывают неопределенность и возможные колебания будущих результатов компании, а соответственно и неизвестность конкретного размера дивидендных выплат.

Исходя из текущей ситуации, целевой уровень «нормальной» дивидендной доходность по акциям Газпрома можно принять на уровне 14%. Эта величина имеет небольшую двухпроцентную премию относительно средней доходность надежных корпоративных бумаг с фиксированным доходом.

Принимая возможность того, что по итогам работы за 2022 год дивиденды Газпрома могут составить 69,8 руб., покупая акции на рынке сейчас, будет обеспечена дивидендная доходность на уровне 36,3%. Этот уровень доходности обеспечивается при текущей цене на акции Газпрома равной 192,5 руб. Это очень высокая дивидендная доходность и рынок в будущем будет пытаться её сократить до принятых нами 14% целевой дивидендной доходности.

Чтобы обеспечить такую дивидендную доходность при выплате на одну акцию в размере 69,8 руб., акции Газпром должны стоить 498 руб., что дает потенциал роста от текущих уровней по бумаге на 158,7%.

Сценарий №2 – Газпром не платит дивиденды в последующие годы. Это, безусловно, более негативный сценарий для акций Газпрома. В среднесрочной перспективе это может вызвать депрессию в акциях компании, так как немаловажным фактором роста для компаний были дивиденды, которые платились стабильно, а размер дивидендных выплат рос со временем.

Однако, стоит понимать, что акции Газпром по-прежнему остаются «голубыми фишками» российского фондового рынка, и акции имеют не только дивидендный внутренний источник роста. Также акции Газпрома обладают такими внутренними источниками роста, как недооценка и рост бизнеса компании.

Если хотите больше актуальных инвест-идей, то рекомендуем Вам начать с посещения наших бесплатных вебинаров. Записаться на ближайший можно по ссылке finplan.expert.

Удачных всем инвестиций!

Общество с ограниченной ответственностью «Ньютон Инвестиции» осуществляет деятельность на
основании лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление
брокерской деятельности №045-14007-100000, выданной Банком России 25.01.2017, а также
лицензии на осуществление дилерской деятельности №045-14084-010000, лицензии на
осуществление деятельности по управлению ценными бумагами №045-14085-001000 и лицензии
на осуществление депозитарной деятельности №045-14086-000100, выданных Банком России
08.04.2020. ООО «Ньютон Инвестиции» не гарантирует доход, на который рассчитывает инвестор,
при условии использования предоставленной информации для принятия инвестиционных
решений. Представленная информация не является индивидуальной инвестиционной
рекомендацией. Во всех случаях решение о выборе финансового инструмента либо совершении
операции принимается инвестором самостоятельно. ООО «Ньютон Инвестиции» не несёт
ответственности за возможные убытки инвестора в случае совершения операций либо
инвестирования в финансовые инструменты, упомянутые в представленной информации.

С целью оптимизации работы нашего веб-сайта и его постоянного обновления ООО «Ньютон
Инвестиции» используют Cookies (куки-файлы), а также сервис Яндекс.Метрика для
статистического анализа данных о посещениях настоящего веб-сайта. Продолжая использовать
наш веб-сайт, вы соглашаетесь на использование куки-файлов, указанного сервиса и на
обработку своих персональных данных в соответствии с «Политикой конфиденциальности» в
отношении обработки персональных данных на сайте, а также с реализуемыми ООО «Ньютон
Инвестиции» требованиями к защите персональных данных обрабатываемых на нашем сайте.
Куки-файлы — это небольшие файлы, которые сохраняются на жестком диске вашего
устройства. Они облегчают навигацию и делают посещение сайта более удобным. Если вы не
хотите использовать куки-файлы, измените настройки браузера.

Условия обслуживания могут быть изменены брокером в одностороннем порядке в любое время в соответствии с условиями
регламента брокерского обслуживания. Клиент обязан самостоятельно обращаться на
сайт брокера
за сведениями об изменениях, произведенных в регламенте
брокерского обслуживания и несет все риски в полном объеме, связанные с неполучением или несвоевременным получением
сведений в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения указанной обязанности.

© 2023 Ньютон Инвестиции

«Газпром нефть» сформировала стратегический план развития до 2030 года. В конце 2018 года совет директоров «Газпром нефти» утвердил новую долгосрочную стратегию развития компании. Несмотря на то что документ, обозначающий глобальные цели 2030 года, — продолжение действующей «Стратегии-2025», он коренным образом отличается от нее по философии и обещает изменить сами принципы построения бизнеса.

Благодарим редакцию корпоративного журнала «Сибирская нефть» ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.

При реализации любой стратегии рано или поздно приходит время, когда или становится понятно, что расчеты были ошибочными и цели недостижимы, или все идет как надо, а стратегия превращается в обычный рабочий план. Именно по второму — благополучному — сценарию развиваются события в «Газпром нефти». 100 млн тонн добычи, которые в 2010 году, когда ставилась эта цель, казались какой-то заоблачной цифрой (тогда компания добывала 53 млн т н. э.), сегодня уже вряд ли можно назвать стратегическим ориентиром. В 2018 году компания добыла 92,9 млн т н. э., и сомнений в том, что в ближайшие год-два 100-миллионнотонный рубеж будет достигнут, наверное, нет уже ни у кого: выход на этот показатель обеспечен развитием уже запущенных проектов, в первую очередь арктических. Стратегия предполагала удержание добычи на этом уровне до 2025 года, и у компании есть проекты, которые легко позволят это делать. 39,4 млн тонн переработки на российских НПЗ «Газпром нефти» в 2018 году — это тоже почти стратегические 40 млн тонн, а завершение реализации программы модернизации заводов, которая уже выходит на финишную прямую, позволит достичь целевых показателей глубины и выхода светлых.

Алексей Миллер, председатель совета директоров «Газпром нефти»: Новая долгосрочная стратегия определяет векторы развития компании за горизонтом 2025 года с учетом формирующихся сегодня тенденций будущего глобального энергетического рынка. Задача команды «Газпром нефти» в условиях постоянно меняющейся внешней среды — выстроить компанию новой формации, устойчивой в любом сценарии развития рынка нефти, при этом скоординировав работу со стратегическими приоритетами «Газпрома». «Газпром нефть» ставит целью стать эталоном для игроков российской и мировой отрасли в сфере безопасности, эффективности и технологичности. Уверен, что новая стратегия развития позволит обеспечить стабильный рост стоимости компании и вывести ее на лидирующие позиции в нефтяной отрасли на мировом уровне.

Когда поставленные цели становятся слишком близкими и реальными, наступает время формулировать новые. Долгосрочный план — это ведь не только определение направлений развития. Это амбиции, мотивация, без которых очень сложно добиться успеха, сохранять конкурентоспособность, особенно в современном стремительно меняющемся мире. В конце 2018 года у «Газпром нефти» появилась новая стратегия, причем разработанная как раз с учетом современных реалий.

Эффективность превыше всего

Что такое современные реалии? Это в первую очередь большое количество векторов возможного развития рынка. Сланцевая нефть, СПГ-проекты, электромобили, возобновляемые источники энергии — факторов влияния много, поэтому предсказать, как будет выглядеть энергетическая отрасль через 10–15 лет, очень сложно. Еще более запутывают ситуацию такие геоэкономополитические факторы, как торговые войны, международные конфликты (в том числе вооруженные), санкции.

При этом изменилась и сама «Газпром нефть». Сегодня это уже не локальный игрок, а крупная компания, сопоставимая по масштабу производства с такими гигантами, как Total, Chevron, не говоря уже о Equinor (ранее Statoil) или Eni. «Наши амбиции заставили смотреть на нашу роль в мире и в отрасли совершенно по-другому, — отметил руководитель департамента стратегии и инноваций „Газпром нефти“ Сергей Вакуленко. — В поисках своего места в новой реальности мы поняли, что та амбиция, которая будет двигать нас вперед и заставлять делать невозможное возможным, — это мировой бенчмарк. Мы заняли свое место в мировой нефтяной высшей лиге по масштабу нашей деятельности. Теперь, сохраняя или улучшая место в табели о рангах по размеру, мы, как компания, хотим стать и образцом для подражания, законодателем мод. Мы хотим быть флагманом умной энергетики».

В понимании экспертов «Газпром нефти» миссия флагмана умной энергетики не ограничивается стандартными для нефтянки операциями поиска, добычи, переработки и реализации нефти. Компания такого масштаба влияет на энергетический баланс страны и мира за счет развития технологий, новых методов работы с данными, внедрения самых современных моделей бизнеса. Количественные цели, план по валу, в такой парадигме начинают играть меньшее значение. Важно сохранять и, возможно, увеличивать масштаб деятельности, быть крупным и значимым игроком, но на первый план выходит эффективность.

Один из новых стратегических ориентиров — укрепление позиций «Газпром нефти» в топ-10 самых крупных публичных компаний мира по объему добычи жидких углеводородов — на первый взгляд может показаться по своему смыслу как раз ближе к количеству, чем к качеству, ведь исходя из сегодняшней ситуации для достижения этой цели сегмент upstream в компании должен расти с темпами выше отрасли.

Другой стратегический ориентир — это максимизация показателя операционной прибыли (EBITDA) на тонну. То есть каждый добытый баррель нефти должен приносить компании как можно больше денег. Стратегия предполагает, что добиться этого можно за счет эффективного управления всей цепочкой создания стоимости, которое позволит генерировать добавленную стоимость на каждом этапе производственного цикла.

Однако качественную сторону этих стратегических целей раскрывает другая цель: показатель возврата на инвестированный капитал (ROACE) не должен опускаться ниже 15%. «Не так сложно решить все свои задачи деньгами — обеспечить масштаб, купив множество проектов, обеспечить высокую текущую выручку, потратившись на дорогое оборудование. Новый стратегический показатель, возврат на вложенный капитал, заставляет компанию достигать целей по-суворовски, не числом, а умением», — подчеркнул Сергей Вакуленко.

Это, пожалуй, единственно возможный подход в ситуации, когда никто не берется предсказать, как в ближайшее десятилетие будет меняться потребление нефти и, соответственно, цена на нее, насколько продвинутся в развитии альтернативные энергетические технологии. И именно поэтому «Газпром нефть» сегодня использует принцип сценарного планирования стратегии.

Жизнь по сценариям

Для того чтобы описать возможные пути развития энергетической отрасли 2030 года, в компании использовали всего три основных сценария. Но они учитывают практически все. Это не преувеличение. Базовый сценарий, по сути, отражает то, что происходит начиная с 2008 года по настоящее время: нестабильность, санкции, экономические кризисы, перемежающиеся периодами взлетов и быстрого экономического роста, которые заставляют раскачиваться маятник цены на нефть вокруг текущих значений и доходить до крайних, отличающихся практически вдвое. Это наиболее возможное развитие ситуации, но стратегия не исключает и предельных вариантов.

Стратегия развития — 2030

Первый — зеленый мир, которым правят электричество и зеленые технологии. В таком мире декарбонизация — магистральное направление политики в промышленно развитых странах, технологии получения энергии из возобновляемых источников достигли небывалых высот, что привело к значительному снижению спроса на нефть и падению цен. На другом полюсе возможностей — сценарий быстрого экономического роста в мире, ориентированном на потребление. В таком мире развитие альтернативных источников просто не успевает за мировым экономическим ростом, особенно в развивающихся странах, что подстегивает спрос на нефть и, соответственно, стоимость черного золота. Если искать аналоги, то это может быть похожим на то, как мир развивался в начале-середине первого десятилетия этого века. «Мы смотрим на мир таким образом, чтобы понимать, что нам делать при реализации любого из сценариев, — пояснил начальник управления стратегического анализа „Газпром нефти“ Денис Демин. — При благоприятной конъюнктуре важной будет скорость реализации проектов. В зеленом мире главное для нефтяной компании — эффективность, борьба за каждый доллар как за последний, что подразумевает сокращение количества новых проектов и фокусировку на текущих».

Учитывая, что средний срок реализации проектов в нефтянке — 10–15 лет, то есть как раз горизонт стратегии, очень важно вовремя оценить, в каком именно направлении движется мировая экономика. Для этого в «Газпром нефти» сформировали список маркеров — характеристик, наблюдение за которыми в ходе постоянного мониторинга позволяет определить вектор развития ситуации. В их числе: доля продаж электромобилей, темпы экономического роста, коммерциализация определенных технологий, а также принимаемые законы. Исходя из этого будут приниматься решения о целесообразности реализации того или иного инвестпроекта. Портфель проектов в компании, согласно «Стратегии-2030», также формируется по-новому.

Развитие в портфеле

Условно стратегический портфель проектов компании можно разделить на две части: постоянную и переменную. Постоянная — это ядро портфеля, которое формируют три большие группы. Первая — это проекты, реализация которых будет выгодна при любом сценарии развития мировой энергетики: как правило, такими оказываются действующие месторождения, НПЗ в существующей конфигурации, сбытовые бизнес-единицы в их текущем состоянии.

Вторая — инициативы, по которым уже приняты управленческие решения или от которых в силу ряда причин отказаться уже невозможно, — например, запущенные проекты модернизации НПЗ. Третья — инвестиции в снятие неопределенностей в ключевых направлениях развития бизнеса. Это проекты обеспечения будущего компании, реализация которых необходима, даже несмотря на определенный риск.

В свою очередь, ключевые проекты будущего сгруппированы в стратегические ставки. Принципом объединения могут быть и общая география, как, например, у ставок «Развитие Ямала» или «Технологическое развитие», и общность технологических вызовов, на которые необходимо ответить для достижения стратегической цели, как у ставки «Нетрадиционные ресурсы».

Логистика, переработка и сбыт: ключевые направления развития

В сегменте downstream, учитывая широкую номенклатуру продуктов, разнообразие рынков, потребителей, стратегические ставки формировались как последовательная цепь развития. «Реализация первой стратегической ставки — завершение модернизации НПЗ — приведет к изменению корзины нефтепродуктов, что, в свою очередь, изменит масштаб задач наших сбытовых бизнес-единиц. Это уже само по себе вызов, — рассказал начальник управления стратегического планирования „Газпром нефти“ Алексей Афоняшин. — Второе направление — повышение эффективности реализации. Сегодня продукт недостаточно просто разместить на рынке, мы должны создать некое инновационное предложение потребителю, который стал гораздо требовательнее. Кроме того, мы выходим на абсолютно новые рынки, например на рынок СПГ-бункеровки. Технологический вызов для нас и развитие нефтехимии как еще одного направления переработки углеводородов».

Вторая часть портфеля — вариативная. Это проекты развития, которые могут быть доходными не при всяком сценарии. Самый очевидный пример — отрицательная рентабельность при низком уровне мировых цен на нефть. Такие проекты могут быть разбиты на функциональные этапы, финансироваться по частям для подготовки к быстрому запуску, когда это позволит рыночная конъюнктура. «Моделируя различные сценарии, мы оценивали, как ведет себя в них весь наш портфель, разделенный на ядро и вариативную часть, и убедились, что он достаточно устойчив и стратегические цели достижимы», — уточнил Алексей Афоняшин.

Равнение на лидера

Вопрос «Чего хочет добиться компания?» не единственный, на который призвана отвечать новая стратегия. Не менее важным в компании считают вопрос «Какой должна стать „Газпром нефть“?». Ответ на него сформулирован в стратегическом образе компании как мирового лидера по эффективности, технологичности и безопасности.

Что касается эффективности, ключевая задача — 15% возврата на вложенный капитал. «Это амбициозная задача, но дело даже не в цифрах — главное, что у нас в стратегии появилось само понятие эффективности, что мы ввели ее в число стратегических индикаторов», — подчеркнул начальник управления инновационного развития «Газпром нефти» Андрей Петрухин.

Конкретизировано в стратегии и понятие технологического лидера применительно именно к «Газпром нефти». Очевидно, что бессмысленно слепо гнаться за ExxonMobil в реализации крупных проектов с большим количеством участников или за Equinor в реализации глубоководных проектов, ведь у каждой компании своя специфика, которую формируют в первую очередь особенности ресурсной базы. У «Газпром нефти» большое число многофазных месторождений (нефть, газ, конденсат), запасы которых к тому же скрывают низкопроницаемые коллекторы. «Газпром нефть» — пионер освоения арктического шельфа России: в столь сложных ледовых условиях нефть не добывает больше никто в мире. Именно в этих направлениях компания и планирует создавать свою технологическую уникальность. Движение к цели сосредоточено во вполне конкретных задачах. К 2030 году компании необходимо вдвое снизить стоимость строительства скважин при реализации проектов в ЯНАО, внедрить технологию смешивающегося вытеснения, при котором закачка в пласт добывающегося газа будет способствовать повышению эффективности добычи нефти, разработать комплекс эффективных технологий вовлечения в добычу запасов баженовской свиты, выйти на промышленную эксплуатацию технологии ПАВ-полимерного заводнения, которое сегодня пока слишком дорого, но которое даст вторую жизнь зрелым месторождениям. Решение всех этих технологических задач принесет компании 50 млн т н. э. в год дополнительной добычи. Не менее амбициозная цель — создание готового комплекса технологий добычи на шельфе в сложных ледовых условиях.

Технологическое лидерство «Газпром нефти» в переработке будет строиться на проекте создания катализаторного производства, реализация которого уже находится в активной фазе. Стратегическая цель — лидерство на катализаторном рынке России.

Наконец, лидерство в сфере безопасности транслируется стратегией через нулевые показатели смертельных случаев на производстве и техногенных аварий на объектах компании.

«Мы прекрасно понимаем, что стать лидером ни с точки зрения технологий, ни в сфере безопасности мы не сможем в одиночку, — подчеркнул Сергей Вакуленко. — Для поиска эффективных ответов на стратегические вызовы нам необходимо создать экосистему с нашими партнерами. Принцип простой: мы задаем вектор развития, решаем задачи вместе с помощниками, которые тоже от этого выигрывают. То есть, по сути, бенчмарк — это компания, которая решит задачи отраслевого масштаба, причем сделает это эффективно и безопасно».

Направления трансформации

Для наращивания масштаба бизнеса, особенно на относительно несложной ресурсной базе, как правило, достаточно традиционных инструментов и методов управления. Для решения стратегических задач нового уровня нужны другие подходы. Вернее, дело даже не в подходах. Для этого нужно ни много ни мало построить новую компанию. Чем сейчас и занимается «Газпром нефть», запустив процесс комплексной трансформации бизнеса.

Ключевое направление организационной и культурной трансформации — это постоянное развитие компании за счет постоянного развития ее сотрудников, поиск и взращивание талантов. Решение такой задачи требует, во-первых, создания рабочей среды нового уровня — гибкой и основанной на сотрудничестве, во-вторых, аппаратного обеспечения этой среды в виде единого пространства данных и аналитики. И здесь организационная трансформация пересекается с еще одним трансформационным направлением, в основе которого лежит использование технологий новой индустриальной революции.

«Речь идет о том, что мы наши ключевые компетенции выводим на новый уровень с помощью цифровых решений, — пояснил Андрей Петрухин. — Мы говорим, что будем осуществлять интегрированное управление производством с помощью данных и цифровых моделей. Интеграция заключается в переходе с помощью IT-инструментов от управления отдельными производственными процессами, недостаточно связанными между собой, к управлению этими процессами как единым целым, что позволит оптимизировать систему на самом верхнем уровне. Мы верим, что этот подход позволит нам серьезно экономить деньги и время».

Если обратиться к стратегии, то за счет цифровой трансформации к 2030 году компания планирует значительно сократить сроки и стоимость работ в сфере геологии и разработки, уменьшить время реализации капитальных проектов (до получения первой нефти) и сократить затраты на управление производством, а также обеспечить рост операционной прибыли за счет оцифровки продаж конечным потребителям нефтепродуктов.

«Мы создаем компанию нового поколения, это очень амбициозный вызов. Ответ на него — комплексная трансформация бизнеса: организационная, операционная, культурная, цифровая. Без этого мы не достигнем стратегических целей», — отметил руководитель департамента стратегии и инноваций «Газпром нефти» Сергей Вакуленко.

Текст: Сергей Орлов Фото: Максим Авдеев, Стоян Васев  Инфографика: Алексей Столяров

Москва, 18 мая — ИА Neftegaz.RU. Газпром изучит цель по достижению углеродной нейтральности компании к 2050 г., об этом сообщил зампред правления – начальник департамента Газпрома О. Аксютин.
По его словам, в мае 2022 г. завершится проработка всех сценариев устойчивого развития.

«Сценарии устойчивого развития Газпрома до 2050 г. разрабатываются сегодня на основе политических, экономических, технологических трендов развития мировой энергетики и в условиях повышения важности климатического фактора. Разработка сценариев, мы предполагаем, будет завершена в мае 2022 г. В рамках каждого из рассматриваемых сценариев будут установлены конкретные климатические цели компании», – отметил О. Аксютин в ходе пресс-конференции.

Он также добавил, что сценарии будут учитывать низкоуглеродную стратегию, разрабатываемую в России.

«В качестве одного из сценариев будет, в том числе, изучен и углеродно-нейтральный вариант», – заявил зампред правления компании.

При каких условиях будет реализован углеродно-нейтральный вариант, пока не уточняется.

Ранее, в ходе Дня инвестора в апреле, о проработке в компании сценария развития до 2050 г. при тренде на низкоуглеродную экономику рассказал председатель правления Газпрома А. Миллер.

Автор: А. Игнатьева